Apple quiere llegar a las empresas Este año

Este año la compañía de la manzana llevará a cabo varios cambios para mantenerse en la vanguardia, siendo sus iPad, iPhone y iPod la punta de lanza.

Miércoles 01 de febrero de 2012GDA/El Nacional/Venezuela | El Universal09:05

Steve Jobs ya no está, pero Apple no va a perder el empuje por la innovación que el fallecido genio le imprimió mientras estuvo al frente de la compañía ubicándola como una de  las principales referencias del  mercado tecnológico.

Para 2012 la empresa de la manzanita apunta a una serie de cambios que le permitirán mantenerse en la vanguardia del ramo de las computadoras y de los dispositivos móviles, para así sacarle una  mayor ventaja a sus rivales, como el Android de Google.

Este año, Apple no se enfocará únicamente en el individuo, sino también en las empresas.

La implementación de soluciones corporativas, muy comunes con Microsoft, Hewlett  Packard, Dell y Cisco, permiten ampliar el mercado al que la otrora Macintosh había apuntado.

Históricamente, Apple ha tenido sus soluciones para empresas, como  los OSX sistemas operativos para sus computadoras y los Xserver rack, pero es ahora que intentará reimpulsarlos para entrar en un mercado que no dominan, explicó Ryan Fass, de Computer World.

Pero Apple no dejará de lado sus dispositivos móviles. Un nuevo iPad, el tres, será lanzado en cualquier momento del segundo trimestre del año, lo mismo que un nuevo iPhone y la nueva generación de los iPods Touch, aparatos que permitirán mantener la empresa al frente del ramo.

La principal diferencia con respecto a la anterior versión del iPhone será la implementación de una  pantalla que acerque la resolución de la misma a la de la retina del ojo, algo que ya se puso en práctica con el iPhone 4S.

Además, traerá un nuevo procesador ARM que le dará al equipo una mayor productividad para competir con los utilizados por  la tableta de Samsung. De lado de los teléfonos, Apple ha empezado a crear alianzas con  operadoras en todo el  mundo que permitirán no sólo vender  sus dispositivos con la certeza de que se le podrá sacar el  mayor provecho a  las conexiones  a Internet.

Lo que se  busca es lograr una separación de la tecnología 3G de los modelos LTE, que son 4G, para ampliar la oferta, lo mismo que sucedió con el iPhone 4S que salió al mismo tiempo para telefonías con tecnología GSM y CDMA, como Sprint en  Estados Unidos.

También hay software. Android soltó su primera versión de Ice Cream Sandwich, el  nuevo sistema operativo que  introduce una serie de mejoras a nivel de interfase y productividad en cada uno de sus  dispositivos. Este anuncio creó  la necesidad de una respuesta  de parte de Apple, cuyos primeros pasos se empezarán  a ver con el iOS 6, el sistema operativo de los dispositivos móviles que usa la empresa.

Uno de los principales cambios será la utilización de widgets una aplicación que sirve de extensión a otra, muy comunes en la tecnología Android; asó como una renovación de Siri, el sistema de asistencia virtual que se implementó con el iPhone 4S, y también traerá un nuevo sistema de navegación, que le dará al usuario la opción de utilizar el GPS de su preferencia y de esta forma empezar a marcar distancia de Google Maps, creación de su principal competidor.

Fuente: http://www.eluniversal.com.mx/articulos/68835.html

Grupo Claro desarrolla modelo de gestión de innovación inspirado en cambio cultural

Diario Financiero, Chile, Lunes 23 de enero de 2012 | 05:00

LA ESTRATEGIA SE ESTÁ IMPLEMENTANDO EN SEIS EMPRESAS DEL GRUPO

Ha habido cambios de procesos, de estructura, de incentivos y culturales. Y con éstos, se ha notado una fluidez y un hambre por buscar oportunidades que es algo muy positivo. Pero queda mucho por hacer”, afirma Matías Concha.


Durante 2010 y 2011, el Grupo Claro desarrolló un Modelo de Gestión de Innovación para sus empresas Cristalchile, CMF Envases, Elecmetal, Fundición Talleres, Mega y Viña Santa Rita, gracias al apoyo de InnovaChile de Corfo a través del concurso “Promoción de Gestión de la Innovación”, siguiendo un interés que anteriormente había expresado en otras iniciativas.

La implementación de este programa contó con el apoyo de Innovum, centro de innovación en capital humano de Fundación Chile, entidad que actuó en calidad de experta, ejecutando las actividades de capacitación y apoyando la planificación. Innovum, a través de la alianza que posee con el Centro de Investigación en Gestión de la Innovación (Centrim) de la británica Universidad de Brighton enmarcó el proyecto, que se enfocó en el desarrollo de actitudes y habilidades para facilitar la instalación de la gestión de las compañías del grupo.

El proyecto tuvo varias etapas, desde el diagnóstico, charlas de expertos internacionales, reuniones con gerentes y equipos, hasta capacitación, talleres y entrenamiento de unas 450 personas. En el centro del desafío estuvo el fomento del cambio cultural y encantar a la gente en torno al valor que tiene la innovación dentro del grupo.

 “Si tú no cambias la cultura, los hábitos, la costumbre, olvídate de tener una empresa innovadora. Eso no va a ocurrir. El cambio cultural implica que dentro de mi ADN está mi gen innovador y éste, tiene que estar en todo lo que hago, en mi desarrollo personal e identificación con la empresa en la cual trabajo”, afirma Matías Concha, subgerente de Desarrollo de Hendaya  (Grupo Claro).

“El Grupo Claro tiene una razón de ser, emprendedora e innovadora desde un comienzo. Si bien ahora se ha hecho un mayor hincapié en la innovación, en el fondo se está yendo al origen de lo que ha sido un valor fundamental en el desarrollo del grupo en el tiempo”, agrega.

Encantar al equipo

Christian Mengers, jefe de Proyectos de Hendaya, dice que el desafío más importante, además de haber generado una mayor capacidad en la gente, era también encantar a los equipos, que cada una de las personas que trabajan en el grupo, entendiera la importancia de innovar. 

“Las empresas desaparecen si es que no cambian en el tiempo. El camino para el largo plazo es innovar, hacer cosas distintas. Una de las lecciones más grandes, además, fue comprometer a las cabezas de la compañía. Nos dimos cuenta que podíamos tener muy buenos actores dentro de los equipos de emprendimiento, pero si  no teníamos al gerente general alineado, el tema jamás iba a surgir”, dice Mengers.

En cada una de las empresas se establecieron líderes, es decir, las personas que más sabían de innovación, que habían participado activamente en los talleres y que, previamente, habían sido parte de un programa de innovación abierta. Los líderes gestionaron el tema al interior de cada empresa, generaron equipos y en áreas muy distintas, debido a la diversidad productiva de las firmas del grupo.

“Si uno logra transmitir conceptos que sí son capturados en forma esencial en cada una de las empresas y permite apoyar fuertemente su estrategia de crecimiento, creo que el objetivo está cumplido”, señala Concha.

Como parte del programa surgieron cientos de ideas para proyectos innovadores, dentro de las empresas. Muchas de ellas, están en práctica y tienen que ver con mejoras continuas, operacionales, nuevos negocios, ahorro de costos y seguridad ambiental.

“El camino que estamos tomando para la motivación, es la motivación intrínseca, es la sensación que siente la persona de hacer las cosas bien, de ser reconocida, de sentir que su trabajo vale y que está haciendo algo importante y que es valorado. Generar estas sensaciones permite mantener en el tiempo la innovación y generar en forma permanente el cambio cultural”, comenta Joaquín Rojas, ingeniero de Estudios de Hendaya.


Fuente: http://www.df.cl/grupo-claro-desarrolla-modelo-de-gestion-de-innovacion-inspirado-en-cambio-cultural/prontus_df/2012-01-20/224317.html

ANALISIS FODA

VICTOR KERTESZ, escribe en EmprendedoresNews, el siguiente comentario sobre la herramienta de análisis situacional más usada en el mundo.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos
• Capital, recursos humanos, sistemas, activos fijos, activos intangibles.
• Análisis de Actividades
• Recursos gerenciales
• Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores, y  cuáles son aquellos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Generalmente logran una ventaja competitiva.
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:
• Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

En síntesis:
• las fortalezas deben utilizarse
• las oportunidades deben aprovecharse
• las debilidades deben eliminarse y
• las amenazas deben sortearse.

Fuente: http://www.emprendedoresnews.com/tips/el-analisis-foda-2.html

Cómo encajar en las vidas de usuarios de muchos canales

PETER MERHOLZ: desde el Harvard Businees Review, Martes 12 de Mayo de 2009

 

Cuando George Eastman inventó el rollo de película fotográfica y creó la cámara Kodak, su innovación más duradera no fue una tecnología sino que un modelo de negocios. Con las primeras cámaras, las personas estaban obligadas a dominar el sistema fotográfico en su totalidad (captar una imagen, procesar y revelar la película, imprimir las fotografías). Eastman fue el pionero que transformó un producto en un servicio, lo que logró expresar en su famoso eslogan publicitario: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”.

Una vez que el cliente usaba todo su rollo de película, debía enviar su cámara (o sólo la película) a Rochester, Nueva York, y tras un breve intervalo, se le enviaban sus fotografías, junto con su cámara y una nueva película. De esta manera Eastman transformó una única compra en una relación permanente.

Su genio radicaba en su adopción de un enfoque sistémico y en su capacidad para ubicar las tareas donde fuera más apropiado. En lugar de cargar al cliente con las tareas, trasladó los pasos difíciles a su empresa. El usuario sólo debía preocuparse de sacar buenas fotos.

Considerando el increíble éxito de Kodak, es chocante ver que muy pocas empresas siguieron su ejemplo. El caso más exitoso en los últimos tiempos ha sido Apple. Muchas personas descartaron al iPod en un comienzo, debido a que el dispositivo en sí no hacía gran cosa. A diferencia de los dispositivos de MP3 de la competencia, no era posible borrar temas, crear listas de canciones ni realizar cualquier otra tarea de gestión multimedia. Era simple y llanamente un “reproductor”.

El genio de Apple fue reconocer que esa funcionalidad de gestión era más apropiada para el software de una computadora y, desde un comienzo, iPod ha tenido iTunes. Las PC, con sus teclados y mouse, son capaces de manejar la complejidad de la gestión multimedia mejor que cualquier dispositivo pequeño. Al aplicar un enfoque sistémico a los medios personales, Apple llevó la funcionalidad hacia donde era más adecuado. Una orientación de sistemas también les permitió generar una oportunidad: para tocar y gestionar los contenidos, éstos debían ser adquiridos en algún lado. Y así fue que nació iTunes Store.

Me sorprende que las empresas de servicios no hayan hecho más para adoptar esta mentalidad de sistemas. Tal como mencioné en mi último post, las personas viven sus vidas en muchos canales. Tengo bastante experiencia en el sector de servicios financieros, y uno de los temas recurrentes en mi investigación de clientes es que las personas saltan de un canal a otro; reciben estados de cuentas por correo tradicional, llaman a un call center para obtener cierto tipo de información o hacer una pregunta de apoyo, usan Internet para investigar con mayor profundidad y para efectuar ciertas transacciones, y visitan las sucursales para hacer incluso otras transacciones. El problema es que cada uno de estos canales es desarrollado en forma aislada, y prácticamente no hay interés en saber qué es lo que están haciendo los otros canales. En consecuencia, cada canal intenta hacer la cantidad máxima de cosas posibles, y actúa como si esos otros canales no existieran. He trabajado con empresas de servicios financieros que envían estados de cuentas de 20 páginas que nadie lee. Eso no es lo que la gente quiere de un informe mensual; ellos quieren información resumida y con un sentido de progresión. Si requieren más detalles, las personas no tienen problemas con acudir al canal que ofrece el mejor servicio: internet.

El medio online también es excelente para las transacciones simples, como por ejemplo las transferencias de dinero, o la venta o compra de valores. Internet, sin embargo, no es apta para la planificación financiera avanzada. Las herramientas demasiado complejas para la gestión de portafolios y asignación de activos no se usan. Es mejor abordar estos procesos por teléfono o en una sucursal, donde el diálogo e intercambio con una persona puede servir para identificar rápidamente el camino óptimo.

Las organizaciones de productos y servicios necesitan desarrollar estrategias de canales que reconozcan y saquen provecho de las instancias más apropiadas para hacer las cosas. Desde la perspectiva de un cliente, el beneficio es que cada canal se enfoque en entregar la funcionalidad que mejor maneja, eliminando las prestaciones adicionales innecesarias. Desde la perspectiva de la empresa, este enfoque permite inversiones más inteligentes dirigidas a cada canal, lo que ahorra en costos al no estar duplicando funcionalidades innecesariamente.

Fuente: http://www.hbral.com//blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=5

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO, CASO Cirque du Soleil, 6 Min.

El mundialemente famoso Cirque du Soleil, que ha sido estudiado como una innovación de modelo de negocios, como caso de fidelización de cliente, como caso de gestión del talento humano, de orietación al cliente en todas las Universidades del Mundo.





Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=e6WAY7fuSyo

EVITA 3 TRAMPAS PARA LOGRAR QUE EL CAMBIO SUCEDA, Jack Welch

De Jack Welch, en su comentario "Making Change Happen". contenido en su exposición Jack nos refiere a las 3 trampas en las que no hay que caer al momento de empujar los cambios.

1. Primera Trapa: lanzar de otra iniciativa de gran importancia, mientras que su primera grande e importante iniciativa es todavía un trabajo en progreso.
2. Segunda trampa: no poner la mejor gente en una iniciativa de cambio. si son tan buenos por qué arriesgarlos en algo nuevo?
3. Tercera trampa: no es promover públicamente y recompensar a aquellos que abrazan la iniciativa.

Fuente: http://www.welchway.com/Management/Leadership/Leading-People/Making-Change-Happen.aspx