GESTIÓN DEL CAMBIO, VIDEO 4:38 MIN.

Desde la las Conferencias Ejecutivas de la Universidad de Stanford sobre Gestión del cambio y Planificación Estratégica.

Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=Mp3NHVtHnYk&p=9BBEBC094DE507BC&playnext=1&index=15

SEA UN LÍDER CREATIVO: PIENSE EN PEQUEÑO.

STEWART D. FRIEDMAN, desde el Harvard Business Review.3 de Agosto de 2009.

¿Qué tipo de liderazgo necesitamos ahora? : Ésta fue la pregunta que hice la semana pasada al comienzo de un taller de un día dirigido a un grupo de mujeres de alto nivel de una importante empresa de tecnología con sede en la costa oeste de Estados Unidos. Y he estado planteando la misma pregunta a miles de otros profesionales de empresas en los últimos 12 meses en entornos parecidos en todo el país. Hace sólo unos días, en Puerto Rico, hice la misma pregunta a un grupo de ejecutivos y, una vez más, escuché más o menos la misma respuesta que siempre escucho.


¿Cuáles son las respuestas más comunes? Adaptativo, flexible e innovador: Debido a la sensación de turbulencia generalizada que existe en la mayoría de nuestras vidas estos días, el atributo del liderazgo que más a menudo surge como importante es la capacidad de lidiar con el caos. En pocas palabras: la creatividad lúdica.

Hoy, más que nunca en mi experiencia, las personas sienten una necesidad de ejercer mayor control. Cuando uno cree en la capacidad propia de generar nuevas formas de hacer las cosas –es decir, cuando uno tiene la confianza y la competencia para producir un cambio significativo–, es menos probable que uno se entregue a las ansiedades desestabilizadoras que son el resultado de no saber cómo uno lidiará con el próximo obstáculo que cruce su camino.


En consecuencia, lo que es más esencial para nosotros en el universo del liderazgo global 2.0 es la capacidad de ser creativos como líderes. La verdadera buena noticia es que usted puede aprender a ser un líder más creativo, en su trabajo –independientemente de su cargo– y en las otras partes de su vida, lo que le proporcionará por ende un sentido mayor de control respecto de la turbulencia.

El liderazgo es la capacidad de movilizar a las personas hacia metas valoradas; es decir, producir un cambio sustentable; sustentable porque es bueno para usted y para las personas que son más importantes para usted.

Fuente: http://www.hbral.com/blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=32

NECESITAMOS UN PLAN PARA INVENTAR EL MARKETING QUE NECESITAMOS HOY EN DÍA

Desde el MIT Sloan Management Review, por Yoram (Jerry) Wind.

El marketing de hoy se ve forzado a utilizar el análisis de rigor científico en su desarrollo, para incrementar el Rigor y la Relevancia, propone 7 estrategias:

1. Genera puentes entre los Silos Disciplinarios funcionales de las empresa: todas las unidades de negocios si trabajan juntas serán más efectivas en el desarrollo de un producto.
2. Cambia de la gestión tradicional a la orquestación del trabajo en red    -networking: Balancea el foco en la compañía y en la red de valor, el control y el empoderamiento de los colaboradores y entre la especialización y la integración.
3. Cambia el foco desde el CRM al CMR: estamos acostumbrados al Customer Relationship Management o Gestión de Relacionamiento con el Cliente, pero debemos pensar en el Customer Managed Relationships, en la Relaciones Gestionadas por el Cliente, será quién desarrolle el concepto de relaciones que tiene con nuestra empresa.
4. Cambia de las Marcas de Productos de la Compañía a las Marcas de Soluciones del Cliente: ejemplo, las farmaceúticas crearon por separado medicamentos para la diábetes, el colesterol alto y la hipertensión, pero muchos pacientes tienen las 3 afecciones, son ellos los que necesitan una solución y no la empresa innovando productos por separado.
5. Utiliza el Analisis y las Métricas como el pegamento: Acepta la colaboración de los financieros, el rigor de la evaluación del ROI de las actividades de marketing  permitirá mejoras en el aprendizaje de las actividades de la empresa.
6. Adopta la filosofía de experimentación adaptativa en todas tus actividades en combinación con el esfuerzo por la generalizaciones empíricas: La investigación y la gerencia están por separado cambiando el entorno de los negocios, ambas tienen el desafío de convertir sus hipótesis en nuevas y efectivas tácticas.
7. Desafía y cambia tus modelos mentales: El mundo en que el marketing opera está claramente cambiando sus métodos tradicionales, pero los modelos mentales antiguos continúan dándole forma a las aproximaciones que tenemos ante nuevos retos del marketing. Albert Einstein: "Sino cambiamos nuestro modelo de pensamiento, no podremos resolver los problemas que hemos creado con nuestro actual modelo de pensamiento."

Fuente: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2008/summer/49411/a-plan-to-invent-the-marketing-we-need-today/

ACTITUD PARA EL CAMBIO O CULTURA DEL CAMBIO?

Constantemente reviso y raqueteo el concepto de Cambio con colegas, clientes y amigos, de pronto nos surgió una vital diferencia entre lo que es necesario para que el cambio se realice.

Durante años estuvimos buscando el talento para el cargo de "Change Manager" o "Gerente de Cambio", una especie de profesional de alto desempeño, infalible comunicador, trabajador eficiente en equipo, gerente de proyecto de alto desempeño, innovador y con liderazgo.  Pues quizás en la era moderna con los avances de la biotecnología y cuando permitan la manipulación genética en humanos, lograremos tantas competencias evaluadas en el percentil 99, en un solo humano.

Desde el punto de vista personal, un "gerente de cambio" como el descrito, obtenía el éxito basado en la articuláción de actitudes, conocimientos y comportamientos observables y evaluables en cada uno de los tópicos "clave" para su función.

Aúnque nuestra selección de "Gerente de Cambio" haya sido la óptima, en ningún caso se aseguró el éxito, ejemplo de ello fué que siempre estuvo presente la lista de riesgos de gestión previamente identificados.

Por el contrario en casos en que el "Gerente de Cambio" no era tan óptimo, y que la famosa lista de riesgo era aún mayor, se obtuvieron mejores resultados del proceso de cambio.

Parecía ser que el "gerente" no era la pieza clave del éxito, esto resultaba ser un absoluto tabu en la empresa del siglo XX.

Estonces reflexionando encontramos que los casos de éxito proponen algo más que un solo promotor profesional del cambio, entre los hallazgos están:

1. Compromiso absoluto de gerencial de primer nivel
2. Un mayor grupo de profesionales afiliado al cambio, casi intrínseca ante el cambio propuesto.
3. Unha creciente red de liderazgo de cambio, es decir líderes de cambio, sumándose constantemente al proyecto.
4. Una clara identificación de obstáculos al proyecto.
5. Capacidades de resolución de conflictos, típicos de los procesos de cambio.
6. Un claro proceso de toma de decisiones para establecer las acciones sobre alternativas y acciones previamente bien evaluadas.

Estas pocas cosas en manos de muchas personas son un mejor caldo de cultivo para el cambio en las organizaciones. Este conjunto de aspectos logran una especie de conducta expontanea positiva al cambio, que ahora seguimos estudiando.

Nuestra hipótesis actual es que, para que exista cultura del cambio en una empresa, debe ser una conducta identificable, observable y transmisible en una mayoría sustantiva de los colaboradores de la empresa. Es entonces allí, estaremos hablando de un verdadero activo intangible, la tan anciada cultura organizacional del cambio.

Referencias:

1. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by Robert S. Kaplan and David P. Norton
2. Organizational Culture and Leadership (The Jossey-Bass Business & Management Series)
3. The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success Factors in Organizations by Anntoinette D. Lucia and Richard Lepsinger
4. Fuzzy Sets and Fuzzy Logic: Theory and Applications by George J. Klir and Bo Yuan