ACTITUD PARA EL CAMBIO O CULTURA DEL CAMBIO?

Constantemente reviso y raqueteo el concepto de Cambio con colegas, clientes y amigos, de pronto nos surgió una vital diferencia entre lo que es necesario para que el cambio se realice.

Durante años estuvimos buscando el talento para el cargo de "Change Manager" o "Gerente de Cambio", una especie de profesional de alto desempeño, infalible comunicador, trabajador eficiente en equipo, gerente de proyecto de alto desempeño, innovador y con liderazgo.  Pues quizás en la era moderna con los avances de la biotecnología y cuando permitan la manipulación genética en humanos, lograremos tantas competencias evaluadas en el percentil 99, en un solo humano.

Desde el punto de vista personal, un "gerente de cambio" como el descrito, obtenía el éxito basado en la articuláción de actitudes, conocimientos y comportamientos observables y evaluables en cada uno de los tópicos "clave" para su función.

Aúnque nuestra selección de "Gerente de Cambio" haya sido la óptima, en ningún caso se aseguró el éxito, ejemplo de ello fué que siempre estuvo presente la lista de riesgos de gestión previamente identificados.

Por el contrario en casos en que el "Gerente de Cambio" no era tan óptimo, y que la famosa lista de riesgo era aún mayor, se obtuvieron mejores resultados del proceso de cambio.

Parecía ser que el "gerente" no era la pieza clave del éxito, esto resultaba ser un absoluto tabu en la empresa del siglo XX.

Estonces reflexionando encontramos que los casos de éxito proponen algo más que un solo promotor profesional del cambio, entre los hallazgos están:

1. Compromiso absoluto de gerencial de primer nivel
2. Un mayor grupo de profesionales afiliado al cambio, casi intrínseca ante el cambio propuesto.
3. Unha creciente red de liderazgo de cambio, es decir líderes de cambio, sumándose constantemente al proyecto.
4. Una clara identificación de obstáculos al proyecto.
5. Capacidades de resolución de conflictos, típicos de los procesos de cambio.
6. Un claro proceso de toma de decisiones para establecer las acciones sobre alternativas y acciones previamente bien evaluadas.

Estas pocas cosas en manos de muchas personas son un mejor caldo de cultivo para el cambio en las organizaciones. Este conjunto de aspectos logran una especie de conducta expontanea positiva al cambio, que ahora seguimos estudiando.

Nuestra hipótesis actual es que, para que exista cultura del cambio en una empresa, debe ser una conducta identificable, observable y transmisible en una mayoría sustantiva de los colaboradores de la empresa. Es entonces allí, estaremos hablando de un verdadero activo intangible, la tan anciada cultura organizacional del cambio.

Referencias:

1. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by Robert S. Kaplan and David P. Norton
2. Organizational Culture and Leadership (The Jossey-Bass Business & Management Series)
3. The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success Factors in Organizations by Anntoinette D. Lucia and Richard Lepsinger
4. Fuzzy Sets and Fuzzy Logic: Theory and Applications by George J. Klir and Bo Yuan