Desde el HBR, John Svioka, nos habla de un interesante enfoque de relacionamiento con los cliente
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online.
Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
Fuente: http://www.hbral.com//blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=44
lunes, 1 de noviembre de 2010
sábado, 30 de octubre de 2010
GARY HAMEL, SIEMPRE MARCANDO EL RUMBO
Desde la revista Mercado: Vale la pena revisitar un libro publicado hace tres años pero que que sigue vigente como pocos. Tal vez si hubiera sido objeto de un poco más de atención los últimos años no habrían sido tan negros.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.
Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño delequipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.
En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acciòn y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.
Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos días”. Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.
Fuente: http://mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=365471
MIE 02 JUN 2010 | 13:00
Si las empresas innovan ahora creando nuevos productos o nuevos modelos de negocios, pregunta, ¿por qué no hacen lo mismo con la forma en que manejan las organizaciones? ¿No sería tal vez un método más moderno de gerenciar la carta ganadora para mantener a las empresas norteamericanas por delante de sus competidores globales? Eso significaría pasar del antiguo modelo de comando y control a un estilo más entramado en red para la organización.
Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.
Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño delequipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.
En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acciòn y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.
Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos días”. Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.
Fuente: http://mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=365471
martes, 26 de octubre de 2010
Webstorming, un brainstorming 2.0
El brainstorming es un tradicional método de creatividad. Ahora, en su versión 2.0, se llama Webstorming. Un método de generación de ideas abierto 24/7 y sin fronteras geográficas... Por Lisandro Sosa
El brainstorming, o "lluvia de ideas", es uno de los métodos más conocidos para facilitar la creatividad. En estas sesiones, se busca recolectar la mayor cantidad posible de ideas para luego evaluarlas y elegir las mejores.
Si bien este método es muy efectivo, las organizaciones suelen encontrar algunas barreras para aplicarlo:
1) El tiempo para reuniones de este tipo es escaso
2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión
3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.
4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.
5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como "creativas" en la organización.
El webstorming es un método para que TODOS los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las ideas del resto a través de herramientas de la web 2.0.
El funcionamiento es similar al de las redes sociales. Cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un "Me gusta" de Facebook. La herramienta también permite comentar las ideas de los otros y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter.
Con el webstorming, los empleados pueden expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar. Lo único que se necesita es un acceso a Internet, y una computadora o teléfono móvil.
Y, además, puede hacerse a un costo muy bajo, y accesible para empresas de cualquier tamaño.
Estructura de un programa de innovación participativa
El webstorming no es sólo una herramienta tecnológica. Para que sea efectivo, requiere también cierta estructura que se establece por medios de programas de innovación participativa, que constan de 3 fases:
Fase 1 – Inicio del Programa
En la primera fase, se definen los objetivos generales de la campaña y se forma un Comité del Programa que definirá los incentivos para los participantes, la duración de la iniciativa y decidirá qué ideas se transformarán en proyectos.
Es conveniente que el Comité esté integrado, además de por gerentes de distintas áreas, por un miembro de la alta dirección, para demostrar el interés que la compañía asigna al programa.
Un aspecto clave para el éxito de la iniciativa es alentar a los usuarios a participar activamente. Por eso, debe definirse una estrategia de comunicación para difundir el Programa y fomentar la participación.
Finalmente, se implementa la solución de software para la recolección de ideas, adaptado a las necesidades particulares de la organización.
Fase 2 – Desarrollo del Programa y Recolección de Ideas
Una vez lanzado el Programa, los empleados expresarán sus ideas y comentarán las de sus colegas. Habrá un proceso de brainstorming virtual permanente, en un entorno de colaboración.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo del programa, evaluando la respuesta de los participantes y motivándolos a seguir contribuyendo. Semanalmente, se presenta un informe al Comité, que contiene las ideas generadas y las estadísticas de participación de los usuarios.
Fase 3 – Cierre del Programa y definiciones finales
En la fecha definida para el cierre del programa, se detiene la recepción de ideas, votos y comentarios en el software. Es hora de cosechar los frutos. El Comité evalúa las ideas, selecciona las más votadas y decide cuáles se convertirán en proyectos de innovación.
Resumen gráfico del programa de innovación participativa
En definitiva, las herramientas tecnológicas de la web 2.0 ofrecen una revolución en la forma de generar ideas para nuevos proyectos de innovación. Un brainstorming online, abierto las 24 horas sin fronteras geográficas.
Lisandro Sosa
Lic. en Administracion de Empresas. Titular de SQLConsultora. info@sqlconsultora.com.ar
Si bien este método es muy efectivo, las organizaciones suelen encontrar algunas barreras para aplicarlo:
1) El tiempo para reuniones de este tipo es escaso
2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión
3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.
4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.
5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como "creativas" en la organización.
El webstorming es un método para que TODOS los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las ideas del resto a través de herramientas de la web 2.0.
El funcionamiento es similar al de las redes sociales. Cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un "Me gusta" de Facebook. La herramienta también permite comentar las ideas de los otros y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter.
Con el webstorming, los empleados pueden expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar. Lo único que se necesita es un acceso a Internet, y una computadora o teléfono móvil.
Y, además, puede hacerse a un costo muy bajo, y accesible para empresas de cualquier tamaño.
Estructura de un programa de innovación participativa
El webstorming no es sólo una herramienta tecnológica. Para que sea efectivo, requiere también cierta estructura que se establece por medios de programas de innovación participativa, que constan de 3 fases:
Fase 1 – Inicio del Programa
En la primera fase, se definen los objetivos generales de la campaña y se forma un Comité del Programa que definirá los incentivos para los participantes, la duración de la iniciativa y decidirá qué ideas se transformarán en proyectos.
Es conveniente que el Comité esté integrado, además de por gerentes de distintas áreas, por un miembro de la alta dirección, para demostrar el interés que la compañía asigna al programa.
Un aspecto clave para el éxito de la iniciativa es alentar a los usuarios a participar activamente. Por eso, debe definirse una estrategia de comunicación para difundir el Programa y fomentar la participación.
Finalmente, se implementa la solución de software para la recolección de ideas, adaptado a las necesidades particulares de la organización.
Fase 2 – Desarrollo del Programa y Recolección de Ideas
Una vez lanzado el Programa, los empleados expresarán sus ideas y comentarán las de sus colegas. Habrá un proceso de brainstorming virtual permanente, en un entorno de colaboración.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo del programa, evaluando la respuesta de los participantes y motivándolos a seguir contribuyendo. Semanalmente, se presenta un informe al Comité, que contiene las ideas generadas y las estadísticas de participación de los usuarios.
Fase 3 – Cierre del Programa y definiciones finales
En la fecha definida para el cierre del programa, se detiene la recepción de ideas, votos y comentarios en el software. Es hora de cosechar los frutos. El Comité evalúa las ideas, selecciona las más votadas y decide cuáles se convertirán en proyectos de innovación.
Resumen gráfico del programa de innovación participativa
En definitiva, las herramientas tecnológicas de la web 2.0 ofrecen una revolución en la forma de generar ideas para nuevos proyectos de innovación. Un brainstorming online, abierto las 24 horas sin fronteras geográficas.
Lisandro Sosa
Lic. en Administracion de Empresas. Titular de SQLConsultora. info@sqlconsultora.com.ar
JACINTO CONVIT, EJEMPLO DE VALOR CIENTÍFICO, SOCIAL, APORTE AL FUTURO
Desde los micros Ucevistas de Siempre.
Jacinto Convit es seguramente el ejemplo venezolano más motivador de innovación, de la dedicación, y de la búsqueda de nuestro rol en la vida. Aprendamos de este venezolano insigne.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=v1JeoI24WAk
Jacinto Convit es seguramente el ejemplo venezolano más motivador de innovación, de la dedicación, y de la búsqueda de nuestro rol en la vida. Aprendamos de este venezolano insigne.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=v1JeoI24WAk
INSPIRATION FOR INNOVATION
Inspiration for Innovation
Submitted by Blogging Innovation on October 26, 2010 – 12:05 amOne Comment
by Robert F. Brands
Inspiration for companies comes from the leaders, so it is the leader’s responsibility to initiate and drive the innovation program. For the program to be taken seriously and incorporated as part of the company’s culture itself, the CEO or designated leader must set a schedule of regular meetings. Regular, in-person meetings are the only way for team members to accepts the serious non -wavering intend, recognize the goals and deadlines of the project, and it ensures that the innovation program will not just fall off the map. It’s easy to instruct team members to be conscientious of Innovation, but new products will not come to fruition unless members feel a sense of accountability and urgency for the NPD process.
At New Product Development meetings, take action steps to ensure progress is made:
- Address issues and concerns.
- Share research and results.
- Recalibrate priorities.
- Make new decisions.
- Set objectives and action items to be completed for the next meeting.
- Request progress reports.
Think about the most innovative companies and you”ll find a charismatic involved hands-on leader, be it Steve Jobs of Apple, Herb Kohler of the Kohler company or any small innovative trendsetting company for that matter.
Here are some inspiration tips from my book to help you get started. There are three key steps to achieve the type of Innovation culture that inspires and creates intra-organization cohesion:
- Lead by Example: It all starts at the top. Management buy-in and support of innovation and ideation is critical. And by support, I mean both material and emotional. It needs to not only endorse, but proactively push for Innovation. It’s the only way for your team to get the motivation to take time from their “day jobs” to make Innovation happen;
- Over-Communicate, Under-Promise: Talk up overarching Innovation visions, successes (and failures), without hyperbole or pie-in-the-sky verbiage. Keep it simple. Keep it focused. Keep it real. Internal and external communications enhances group buy-in to Innovation goals. It’s important to articulate your grand vision and provide the compelling case for change.
- Silo Demolition: Knock down the barriers that keep silos apart by creating cross-functional teams between groups that don’t typically interact. This keeps the flame of cooperation – and Innovation – burning brightly. “Silo-itis” can smother buy-in for innovation.
Robert Brands is the founder of InnovationCoach.com, and the author of “Robert’s Rules of Innovation: A 10-Step Program for Corporate Survival”, with Martin Kleinman – published Spring 2010 by Wiley (www.robertsrulesofinnovation.com).
lunes, 25 de octubre de 2010
INNOVACIÓN ABIERTA EN AMÉRICA LATINA
La Innovación Abierta aún es un terreno virgen en América Latina, hay un potencial enorme que grandes empresas y PYMES tendrían a su disposición, de esto nos habló la Dra. Nunzia Auletta, Directora del Programa de Emprendedores del IESA.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=x9SQd2Ym7so&feature=related
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