Desde el HBR, John Svioka, nos habla de un interesante enfoque de relacionamiento con los cliente
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online.
Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
Fuente: http://www.hbral.com//blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=44
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lunes, 1 de noviembre de 2010
martes, 28 de septiembre de 2010
Cómo encajar en las vidas de usuarios de muchos canales
PETER MERHOLZ: desde el Harvard Businees Review, Martes 12 de Mayo de 2009
Cuando George Eastman inventó el rollo de película fotográfica y creó la cámara Kodak, su innovación más duradera no fue una tecnología sino que un modelo de negocios. Con las primeras cámaras, las personas estaban obligadas a dominar el sistema fotográfico en su totalidad (captar una imagen, procesar y revelar la película, imprimir las fotografías). Eastman fue el pionero que transformó un producto en un servicio, lo que logró expresar en su famoso eslogan publicitario: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”.
Una vez que el cliente usaba todo su rollo de película, debía enviar su cámara (o sólo la película) a Rochester, Nueva York, y tras un breve intervalo, se le enviaban sus fotografías, junto con su cámara y una nueva película. De esta manera Eastman transformó una única compra en una relación permanente.
Su genio radicaba en su adopción de un enfoque sistémico y en su capacidad para ubicar las tareas donde fuera más apropiado. En lugar de cargar al cliente con las tareas, trasladó los pasos difíciles a su empresa. El usuario sólo debía preocuparse de sacar buenas fotos.
Considerando el increíble éxito de Kodak, es chocante ver que muy pocas empresas siguieron su ejemplo. El caso más exitoso en los últimos tiempos ha sido Apple. Muchas personas descartaron al iPod en un comienzo, debido a que el dispositivo en sí no hacía gran cosa. A diferencia de los dispositivos de MP3 de la competencia, no era posible borrar temas, crear listas de canciones ni realizar cualquier otra tarea de gestión multimedia. Era simple y llanamente un “reproductor”.
El genio de Apple fue reconocer que esa funcionalidad de gestión era más apropiada para el software de una computadora y, desde un comienzo, iPod ha tenido iTunes. Las PC, con sus teclados y mouse, son capaces de manejar la complejidad de la gestión multimedia mejor que cualquier dispositivo pequeño. Al aplicar un enfoque sistémico a los medios personales, Apple llevó la funcionalidad hacia donde era más adecuado. Una orientación de sistemas también les permitió generar una oportunidad: para tocar y gestionar los contenidos, éstos debían ser adquiridos en algún lado. Y así fue que nació iTunes Store.
Me sorprende que las empresas de servicios no hayan hecho más para adoptar esta mentalidad de sistemas. Tal como mencioné en mi último post, las personas viven sus vidas en muchos canales. Tengo bastante experiencia en el sector de servicios financieros, y uno de los temas recurrentes en mi investigación de clientes es que las personas saltan de un canal a otro; reciben estados de cuentas por correo tradicional, llaman a un call center para obtener cierto tipo de información o hacer una pregunta de apoyo, usan Internet para investigar con mayor profundidad y para efectuar ciertas transacciones, y visitan las sucursales para hacer incluso otras transacciones. El problema es que cada uno de estos canales es desarrollado en forma aislada, y prácticamente no hay interés en saber qué es lo que están haciendo los otros canales. En consecuencia, cada canal intenta hacer la cantidad máxima de cosas posibles, y actúa como si esos otros canales no existieran. He trabajado con empresas de servicios financieros que envían estados de cuentas de 20 páginas que nadie lee. Eso no es lo que la gente quiere de un informe mensual; ellos quieren información resumida y con un sentido de progresión. Si requieren más detalles, las personas no tienen problemas con acudir al canal que ofrece el mejor servicio: internet.
El medio online también es excelente para las transacciones simples, como por ejemplo las transferencias de dinero, o la venta o compra de valores. Internet, sin embargo, no es apta para la planificación financiera avanzada. Las herramientas demasiado complejas para la gestión de portafolios y asignación de activos no se usan. Es mejor abordar estos procesos por teléfono o en una sucursal, donde el diálogo e intercambio con una persona puede servir para identificar rápidamente el camino óptimo.
Las organizaciones de productos y servicios necesitan desarrollar estrategias de canales que reconozcan y saquen provecho de las instancias más apropiadas para hacer las cosas. Desde la perspectiva de un cliente, el beneficio es que cada canal se enfoque en entregar la funcionalidad que mejor maneja, eliminando las prestaciones adicionales innecesarias. Desde la perspectiva de la empresa, este enfoque permite inversiones más inteligentes dirigidas a cada canal, lo que ahorra en costos al no estar duplicando funcionalidades innecesariamente.
Una vez que el cliente usaba todo su rollo de película, debía enviar su cámara (o sólo la película) a Rochester, Nueva York, y tras un breve intervalo, se le enviaban sus fotografías, junto con su cámara y una nueva película. De esta manera Eastman transformó una única compra en una relación permanente.
Su genio radicaba en su adopción de un enfoque sistémico y en su capacidad para ubicar las tareas donde fuera más apropiado. En lugar de cargar al cliente con las tareas, trasladó los pasos difíciles a su empresa. El usuario sólo debía preocuparse de sacar buenas fotos.
Considerando el increíble éxito de Kodak, es chocante ver que muy pocas empresas siguieron su ejemplo. El caso más exitoso en los últimos tiempos ha sido Apple. Muchas personas descartaron al iPod en un comienzo, debido a que el dispositivo en sí no hacía gran cosa. A diferencia de los dispositivos de MP3 de la competencia, no era posible borrar temas, crear listas de canciones ni realizar cualquier otra tarea de gestión multimedia. Era simple y llanamente un “reproductor”.
El genio de Apple fue reconocer que esa funcionalidad de gestión era más apropiada para el software de una computadora y, desde un comienzo, iPod ha tenido iTunes. Las PC, con sus teclados y mouse, son capaces de manejar la complejidad de la gestión multimedia mejor que cualquier dispositivo pequeño. Al aplicar un enfoque sistémico a los medios personales, Apple llevó la funcionalidad hacia donde era más adecuado. Una orientación de sistemas también les permitió generar una oportunidad: para tocar y gestionar los contenidos, éstos debían ser adquiridos en algún lado. Y así fue que nació iTunes Store.
Me sorprende que las empresas de servicios no hayan hecho más para adoptar esta mentalidad de sistemas. Tal como mencioné en mi último post, las personas viven sus vidas en muchos canales. Tengo bastante experiencia en el sector de servicios financieros, y uno de los temas recurrentes en mi investigación de clientes es que las personas saltan de un canal a otro; reciben estados de cuentas por correo tradicional, llaman a un call center para obtener cierto tipo de información o hacer una pregunta de apoyo, usan Internet para investigar con mayor profundidad y para efectuar ciertas transacciones, y visitan las sucursales para hacer incluso otras transacciones. El problema es que cada uno de estos canales es desarrollado en forma aislada, y prácticamente no hay interés en saber qué es lo que están haciendo los otros canales. En consecuencia, cada canal intenta hacer la cantidad máxima de cosas posibles, y actúa como si esos otros canales no existieran. He trabajado con empresas de servicios financieros que envían estados de cuentas de 20 páginas que nadie lee. Eso no es lo que la gente quiere de un informe mensual; ellos quieren información resumida y con un sentido de progresión. Si requieren más detalles, las personas no tienen problemas con acudir al canal que ofrece el mejor servicio: internet.
El medio online también es excelente para las transacciones simples, como por ejemplo las transferencias de dinero, o la venta o compra de valores. Internet, sin embargo, no es apta para la planificación financiera avanzada. Las herramientas demasiado complejas para la gestión de portafolios y asignación de activos no se usan. Es mejor abordar estos procesos por teléfono o en una sucursal, donde el diálogo e intercambio con una persona puede servir para identificar rápidamente el camino óptimo.
Las organizaciones de productos y servicios necesitan desarrollar estrategias de canales que reconozcan y saquen provecho de las instancias más apropiadas para hacer las cosas. Desde la perspectiva de un cliente, el beneficio es que cada canal se enfoque en entregar la funcionalidad que mejor maneja, eliminando las prestaciones adicionales innecesarias. Desde la perspectiva de la empresa, este enfoque permite inversiones más inteligentes dirigidas a cada canal, lo que ahorra en costos al no estar duplicando funcionalidades innecesariamente.
miércoles, 22 de septiembre de 2010
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