PETER MERHOLZ: desde el Harvard Businees Review, Martes 12 de Mayo de 2009
Cuando George Eastman inventó el rollo de película fotográfica y creó la cámara Kodak, su innovación más duradera no fue una tecnología sino que un modelo de negocios. Con las primeras cámaras, las personas estaban obligadas a dominar el sistema fotográfico en su totalidad (captar una imagen, procesar y revelar la película, imprimir las fotografías). Eastman fue el pionero que transformó un producto en un servicio, lo que logró expresar en su famoso eslogan publicitario: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”.
Una vez que el cliente usaba todo su rollo de película, debía enviar su cámara (o sólo la película) a Rochester, Nueva York, y tras un breve intervalo, se le enviaban sus fotografías, junto con su cámara y una nueva película. De esta manera Eastman transformó una única compra en una relación permanente.
Su genio radicaba en su adopción de un enfoque sistémico y en su capacidad para ubicar las tareas donde fuera más apropiado. En lugar de cargar al cliente con las tareas, trasladó los pasos difíciles a su empresa. El usuario sólo debía preocuparse de sacar buenas fotos.
Considerando el increíble éxito de Kodak, es chocante ver que muy pocas empresas siguieron su ejemplo. El caso más exitoso en los últimos tiempos ha sido Apple. Muchas personas descartaron al iPod en un comienzo, debido a que el dispositivo en sí no hacía gran cosa. A diferencia de los dispositivos de MP3 de la competencia, no era posible borrar temas, crear listas de canciones ni realizar cualquier otra tarea de gestión multimedia. Era simple y llanamente un “reproductor”.
El genio de Apple fue reconocer que esa funcionalidad de gestión era más apropiada para el software de una computadora y, desde un comienzo, iPod ha tenido iTunes. Las PC, con sus teclados y mouse, son capaces de manejar la complejidad de la gestión multimedia mejor que cualquier dispositivo pequeño. Al aplicar un enfoque sistémico a los medios personales, Apple llevó la funcionalidad hacia donde era más adecuado. Una orientación de sistemas también les permitió generar una oportunidad: para tocar y gestionar los contenidos, éstos debían ser adquiridos en algún lado. Y así fue que nació iTunes Store.
Me sorprende que las empresas de servicios no hayan hecho más para adoptar esta mentalidad de sistemas. Tal como mencioné en mi último post, las personas viven sus vidas en muchos canales. Tengo bastante experiencia en el sector de servicios financieros, y uno de los temas recurrentes en mi investigación de clientes es que las personas saltan de un canal a otro; reciben estados de cuentas por correo tradicional, llaman a un call center para obtener cierto tipo de información o hacer una pregunta de apoyo, usan Internet para investigar con mayor profundidad y para efectuar ciertas transacciones, y visitan las sucursales para hacer incluso otras transacciones. El problema es que cada uno de estos canales es desarrollado en forma aislada, y prácticamente no hay interés en saber qué es lo que están haciendo los otros canales. En consecuencia, cada canal intenta hacer la cantidad máxima de cosas posibles, y actúa como si esos otros canales no existieran. He trabajado con empresas de servicios financieros que envían estados de cuentas de 20 páginas que nadie lee. Eso no es lo que la gente quiere de un informe mensual; ellos quieren información resumida y con un sentido de progresión. Si requieren más detalles, las personas no tienen problemas con acudir al canal que ofrece el mejor servicio: internet.
El medio online también es excelente para las transacciones simples, como por ejemplo las transferencias de dinero, o la venta o compra de valores. Internet, sin embargo, no es apta para la planificación financiera avanzada. Las herramientas demasiado complejas para la gestión de portafolios y asignación de activos no se usan. Es mejor abordar estos procesos por teléfono o en una sucursal, donde el diálogo e intercambio con una persona puede servir para identificar rápidamente el camino óptimo.
Las organizaciones de productos y servicios necesitan desarrollar estrategias de canales que reconozcan y saquen provecho de las instancias más apropiadas para hacer las cosas. Desde la perspectiva de un cliente, el beneficio es que cada canal se enfoque en entregar la funcionalidad que mejor maneja, eliminando las prestaciones adicionales innecesarias. Desde la perspectiva de la empresa, este enfoque permite inversiones más inteligentes dirigidas a cada canal, lo que ahorra en costos al no estar duplicando funcionalidades innecesariamente.
Una vez que el cliente usaba todo su rollo de película, debía enviar su cámara (o sólo la película) a Rochester, Nueva York, y tras un breve intervalo, se le enviaban sus fotografías, junto con su cámara y una nueva película. De esta manera Eastman transformó una única compra en una relación permanente.
Su genio radicaba en su adopción de un enfoque sistémico y en su capacidad para ubicar las tareas donde fuera más apropiado. En lugar de cargar al cliente con las tareas, trasladó los pasos difíciles a su empresa. El usuario sólo debía preocuparse de sacar buenas fotos.
Considerando el increíble éxito de Kodak, es chocante ver que muy pocas empresas siguieron su ejemplo. El caso más exitoso en los últimos tiempos ha sido Apple. Muchas personas descartaron al iPod en un comienzo, debido a que el dispositivo en sí no hacía gran cosa. A diferencia de los dispositivos de MP3 de la competencia, no era posible borrar temas, crear listas de canciones ni realizar cualquier otra tarea de gestión multimedia. Era simple y llanamente un “reproductor”.
El genio de Apple fue reconocer que esa funcionalidad de gestión era más apropiada para el software de una computadora y, desde un comienzo, iPod ha tenido iTunes. Las PC, con sus teclados y mouse, son capaces de manejar la complejidad de la gestión multimedia mejor que cualquier dispositivo pequeño. Al aplicar un enfoque sistémico a los medios personales, Apple llevó la funcionalidad hacia donde era más adecuado. Una orientación de sistemas también les permitió generar una oportunidad: para tocar y gestionar los contenidos, éstos debían ser adquiridos en algún lado. Y así fue que nació iTunes Store.
Me sorprende que las empresas de servicios no hayan hecho más para adoptar esta mentalidad de sistemas. Tal como mencioné en mi último post, las personas viven sus vidas en muchos canales. Tengo bastante experiencia en el sector de servicios financieros, y uno de los temas recurrentes en mi investigación de clientes es que las personas saltan de un canal a otro; reciben estados de cuentas por correo tradicional, llaman a un call center para obtener cierto tipo de información o hacer una pregunta de apoyo, usan Internet para investigar con mayor profundidad y para efectuar ciertas transacciones, y visitan las sucursales para hacer incluso otras transacciones. El problema es que cada uno de estos canales es desarrollado en forma aislada, y prácticamente no hay interés en saber qué es lo que están haciendo los otros canales. En consecuencia, cada canal intenta hacer la cantidad máxima de cosas posibles, y actúa como si esos otros canales no existieran. He trabajado con empresas de servicios financieros que envían estados de cuentas de 20 páginas que nadie lee. Eso no es lo que la gente quiere de un informe mensual; ellos quieren información resumida y con un sentido de progresión. Si requieren más detalles, las personas no tienen problemas con acudir al canal que ofrece el mejor servicio: internet.
El medio online también es excelente para las transacciones simples, como por ejemplo las transferencias de dinero, o la venta o compra de valores. Internet, sin embargo, no es apta para la planificación financiera avanzada. Las herramientas demasiado complejas para la gestión de portafolios y asignación de activos no se usan. Es mejor abordar estos procesos por teléfono o en una sucursal, donde el diálogo e intercambio con una persona puede servir para identificar rápidamente el camino óptimo.
Las organizaciones de productos y servicios necesitan desarrollar estrategias de canales que reconozcan y saquen provecho de las instancias más apropiadas para hacer las cosas. Desde la perspectiva de un cliente, el beneficio es que cada canal se enfoque en entregar la funcionalidad que mejor maneja, eliminando las prestaciones adicionales innecesarias. Desde la perspectiva de la empresa, este enfoque permite inversiones más inteligentes dirigidas a cada canal, lo que ahorra en costos al no estar duplicando funcionalidades innecesariamente.
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