Video de 1 minuto 54 segundos, inglés con subtítulos en castellano.
Mostrando entradas con la etiqueta Innovación. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Innovación. Mostrar todas las entradas
viernes, 20 de abril de 2012
domingo, 12 de febrero de 2012
Google: Solve X tecnología radical para solucionar grandes problemas globales
Solve X, iniciativa de Google.
Solve X es un lugar para escuchar y discutir ideas de tecnologái radical para solucionar problemas globales. Radical en el sentido de que esa tecnología podría ayudar a billones de personas. Radical en el sentido que la audacia de las propuestas puedes sonar como a ciencia ficción. Y radical en el sentido que existe en horizonte un avance tecnológico real que da la esperanza que estas ideas pueden llevarse a la vida real.
Esta combinación de cosas, un problema enorme para solucionar, una solución radical para resolverlo, y una tecnología de punta para que esto ocurra, es la esencia de este objetivo mayor (moonshot)
Solve x pretende ser un foro para fomentar y amplificar la tecnología basada en el pensamiento y el trabajo en equipo para objetivos mayores. Este foro se inicio com un pequeño evento cara a cara, co-organizado por Astro Teller, Megan Smith, y Eric Schmidt. Solve X está ahora posteado en el sitio : http://www.wesolveforx.com/. Le animan a ver las conversaciones del Solve x, así como unirse a las conversaciones en +G, y publicar sus propia solución para las conversaciones X.
Solve X es un lugar para escuchar y discutir ideas de tecnologái radical para solucionar problemas globales. Radical en el sentido de que esa tecnología podría ayudar a billones de personas. Radical en el sentido que la audacia de las propuestas puedes sonar como a ciencia ficción. Y radical en el sentido que existe en horizonte un avance tecnológico real que da la esperanza que estas ideas pueden llevarse a la vida real.
Esta combinación de cosas, un problema enorme para solucionar, una solución radical para resolverlo, y una tecnología de punta para que esto ocurra, es la esencia de este objetivo mayor (moonshot)
Solve x pretende ser un foro para fomentar y amplificar la tecnología basada en el pensamiento y el trabajo en equipo para objetivos mayores. Este foro se inicio com un pequeño evento cara a cara, co-organizado por Astro Teller, Megan Smith, y Eric Schmidt. Solve X está ahora posteado en el sitio : http://www.wesolveforx.com/. Le animan a ver las conversaciones del Solve x, así como unirse a las conversaciones en +G, y publicar sus propia solución para las conversaciones X.
viernes, 27 de enero de 2012
La importancia de la innovación en las PyMEs
Muchas empresas piensan que la innovación no es algo que puedan implementar. A veces esto se debe a que no saben qué es innovar y que existen procesos para lograrlo. ¿Qué es la innovación?
Por Omar Quiroga
Algunas PyMEs suelen creer que determinados conceptos que maneja la jerga del management le son totalmente ajenos e inaplicables para la realidad que viven. Ante la propuesta de implementación de alguna idea que apunte a mejorar la competitividad, pero que les resulte extraña, la respuesta llega en forma inmediata: “Eso no es para nosotros”, “Somos demasiado pequeños”, “Mi empresa es muy especial” o “No va a funcionar”. Por supuesto que entre esos conceptos “extraños” está la innovación. Entonces, cabe preguntarse: ¿Es importante innovar en las PyMEs? ¿O es realmente cierto que no es aplicable en este tipo de empresas?
Para responder la pregunta es necesario detenerse un instante en definir qué es y para qué sirve la innovación. En sus inicios, el movimiento hacia la innovación se confundió con la creatividad. Más precisamente con un señor creativo y bastante loco que conduce a través de diversos juegos y ejercicios a un conjunto de empleados a expresar aquellas ideas que hasta el momento no habían aflorado. Pero la innovación no es un proceso místico. Tampoco es sentarse a meditar frente al mar esperando que surja esa idea transformadora. Las actividades lúdicas y de meditación deben apreciarse, pero actualmente es muy evidente que la innovación es algo muy distinto a eso. Para ser efectiva, la construcción de esa dinámica grupal orientada hacia lo creativo tiene que encuadrarse en una planificación extremadamente rigurosa de un proceso de innovación. Esa es la única manera en que un conjunto de “ideas creativas” se puedan transformar en negocios concretos y específicos.
Habitualmente suele confundirse el concepto de innovación, se simplifica en la creación de nuevos productos. Pero esa es sólo una de las formas de innovación. Y no es precisamente la más importante. No todos los tipos de innovación son iguales. Aclarando este punto, Gary Hamel establece una clasificación que determina cuatro tipos ordenados de menor a mayor importancia:
En un contexto en el cual los ciclos de vida de las estrategias es cada vez más breve, quienes trabajamos desde el ámbito académico y profesional debemos desterrar la cultura de la resignación de la PyME que mencionábamos al inicio.
La pequeña y mediana empresa es un emprendimiento comercial como cualquier otro. Atraviesa un momento de su ciclo de vida en el que busca su identidad, consolidar un sistema de valores y desarrollar conocimientos para mejorar su competitividad en los mercados.
Para afrontar estos desafíos necesitan innovar, ya que es la única fórmula que una empresa tiene para buscar el éxito y, una vez alcanzado, sostenerlo en el tiempo. También innovar es la única manera de sobrevivir en un mundo en el que en sus mercados se pelea a todo o nada.
Transformar una PyME en una empresa ágil, veloz e innovadora, significa efectuar un abordaje sistémico que nos permita otorgarle la competitividad suficiente para posicionarse en el mercado con un producto o servicio que se diferencie de sus competidores. Ello debe estar apoyado en la productividad de la PyME. La única manera de lograrlo en un contexto inestable, turbulento y cargado de incertidumbre es aplicando un proceso de innovación permanente. Se convierte así en un término imposible de ignorar en el vocabulario y en cada acción de las pequeñas y medianas empresas.
Omar Quiroga es Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Profesor del Master en Negocios de MATERIABIZ .
Algunas PyMEs suelen creer que determinados conceptos que maneja la jerga del management le son totalmente ajenos e inaplicables para la realidad que viven. Ante la propuesta de implementación de alguna idea que apunte a mejorar la competitividad, pero que les resulte extraña, la respuesta llega en forma inmediata: “Eso no es para nosotros”, “Somos demasiado pequeños”, “Mi empresa es muy especial” o “No va a funcionar”. Por supuesto que entre esos conceptos “extraños” está la innovación. Entonces, cabe preguntarse: ¿Es importante innovar en las PyMEs? ¿O es realmente cierto que no es aplicable en este tipo de empresas?
Para responder la pregunta es necesario detenerse un instante en definir qué es y para qué sirve la innovación. En sus inicios, el movimiento hacia la innovación se confundió con la creatividad. Más precisamente con un señor creativo y bastante loco que conduce a través de diversos juegos y ejercicios a un conjunto de empleados a expresar aquellas ideas que hasta el momento no habían aflorado. Pero la innovación no es un proceso místico. Tampoco es sentarse a meditar frente al mar esperando que surja esa idea transformadora. Las actividades lúdicas y de meditación deben apreciarse, pero actualmente es muy evidente que la innovación es algo muy distinto a eso. Para ser efectiva, la construcción de esa dinámica grupal orientada hacia lo creativo tiene que encuadrarse en una planificación extremadamente rigurosa de un proceso de innovación. Esa es la única manera en que un conjunto de “ideas creativas” se puedan transformar en negocios concretos y específicos.
Habitualmente suele confundirse el concepto de innovación, se simplifica en la creación de nuevos productos. Pero esa es sólo una de las formas de innovación. Y no es precisamente la más importante. No todos los tipos de innovación son iguales. Aclarando este punto, Gary Hamel establece una clasificación que determina cuatro tipos ordenados de menor a mayor importancia:
- • Innovación operativa: está vinculada a la búsqueda fundamentalmente de la preeminencia en la calidad de la infraestructura de los sistemas informáticos de la empresa. Son avances en hardware y software que tienden a disiparse rápidamente, lo cual significa que es muy difícil sostener este tipo de ventajas durante mucho tiempo. En este tipo de innovación encontramos un ejército de consultoras dedicadas a transferir las mejores prácticas de las empresas exitosas hacia aquellas de rendimiento discreto con el objeto de al menos ponerlas en un mismo punto de partida.
- Innovación de productos y/o servicios: también es una ventaja competitiva efímera la que se consigue a partir de este tipo de innovación ya que el ritmo acelerado de los avances tecnológicos permite dejar obsoleto velozmente lo que ayer era un producto de última generación. Lo que es claro hoy en día es que los productos novedosos rara vez confieren un liderazgo duradero.
- Innovación estratégica: supone modelos empresariales audaces que ponen al rojo vivo al mercado en el cual competimos. Un ejemplo emblemático es el de Ryanair, la primera aerolínea de bajo costo en Europa.
- Innovación administrativa: La misma sacude el pensamiento convencional y cambia las reglas de juego vigentes hasta ese momento. Ford y General Motors alguna vez fueron pioneras en la innovación administrativa en el primer cuarto del siglo XX. Este tipo de innovación pone su acento en desafiar los retos que el futuro nos plantea y convertir la innovación en un trabajo de todos los días, creando un entorno laboral atractivo que inspire a la gente a dar lo mejor de sí mismos.
En un contexto en el cual los ciclos de vida de las estrategias es cada vez más breve, quienes trabajamos desde el ámbito académico y profesional debemos desterrar la cultura de la resignación de la PyME que mencionábamos al inicio.
La pequeña y mediana empresa es un emprendimiento comercial como cualquier otro. Atraviesa un momento de su ciclo de vida en el que busca su identidad, consolidar un sistema de valores y desarrollar conocimientos para mejorar su competitividad en los mercados.
Para afrontar estos desafíos necesitan innovar, ya que es la única fórmula que una empresa tiene para buscar el éxito y, una vez alcanzado, sostenerlo en el tiempo. También innovar es la única manera de sobrevivir en un mundo en el que en sus mercados se pelea a todo o nada.
Transformar una PyME en una empresa ágil, veloz e innovadora, significa efectuar un abordaje sistémico que nos permita otorgarle la competitividad suficiente para posicionarse en el mercado con un producto o servicio que se diferencie de sus competidores. Ello debe estar apoyado en la productividad de la PyME. La única manera de lograrlo en un contexto inestable, turbulento y cargado de incertidumbre es aplicando un proceso de innovación permanente. Se convierte así en un término imposible de ignorar en el vocabulario y en cada acción de las pequeñas y medianas empresas.
Omar Quiroga es Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Profesor del Master en Negocios de MATERIABIZ .
lunes, 23 de enero de 2012
Grupo Claro desarrolla modelo de gestión de innovación inspirado en cambio cultural
Diario Financiero, Chile, Lunes 23 de enero de 2012 | 05:00
Ha habido cambios de procesos, de estructura, de incentivos y culturales. Y con éstos, se ha notado una fluidez y un hambre por buscar oportunidades que es algo muy positivo. Pero queda mucho por hacer”, afirma Matías Concha.
Durante 2010 y 2011, el Grupo Claro desarrolló un Modelo de Gestión de Innovación para sus empresas Cristalchile, CMF Envases, Elecmetal, Fundición Talleres, Mega y Viña Santa Rita, gracias al apoyo de InnovaChile de Corfo a través del concurso “Promoción de Gestión de la Innovación”, siguiendo un interés que anteriormente había expresado en otras iniciativas.
La implementación de este programa contó con el apoyo de Innovum, centro de innovación en capital humano de Fundación Chile, entidad que actuó en calidad de experta, ejecutando las actividades de capacitación y apoyando la planificación. Innovum, a través de la alianza que posee con el Centro de Investigación en Gestión de la Innovación (Centrim) de la británica Universidad de Brighton enmarcó el proyecto, que se enfocó en el desarrollo de actitudes y habilidades para facilitar la instalación de la gestión de las compañías del grupo.
El proyecto tuvo varias etapas, desde el diagnóstico, charlas de expertos internacionales, reuniones con gerentes y equipos, hasta capacitación, talleres y entrenamiento de unas 450 personas. En el centro del desafío estuvo el fomento del cambio cultural y encantar a la gente en torno al valor que tiene la innovación dentro del grupo.
“Si tú no cambias la cultura, los hábitos, la costumbre, olvídate de tener una empresa innovadora. Eso no va a ocurrir. El cambio cultural implica que dentro de mi ADN está mi gen innovador y éste, tiene que estar en todo lo que hago, en mi desarrollo personal e identificación con la empresa en la cual trabajo”, afirma Matías Concha, subgerente de Desarrollo de Hendaya (Grupo Claro).
“El Grupo Claro tiene una razón de ser, emprendedora e innovadora desde un comienzo. Si bien ahora se ha hecho un mayor hincapié en la innovación, en el fondo se está yendo al origen de lo que ha sido un valor fundamental en el desarrollo del grupo en el tiempo”, agrega.
Encantar al equipo
Christian Mengers, jefe de Proyectos de Hendaya, dice que el desafío más importante, además de haber generado una mayor capacidad en la gente, era también encantar a los equipos, que cada una de las personas que trabajan en el grupo, entendiera la importancia de innovar.
“Las empresas desaparecen si es que no cambian en el tiempo. El camino para el largo plazo es innovar, hacer cosas distintas. Una de las lecciones más grandes, además, fue comprometer a las cabezas de la compañía. Nos dimos cuenta que podíamos tener muy buenos actores dentro de los equipos de emprendimiento, pero si no teníamos al gerente general alineado, el tema jamás iba a surgir”, dice Mengers.
En cada una de las empresas se establecieron líderes, es decir, las personas que más sabían de innovación, que habían participado activamente en los talleres y que, previamente, habían sido parte de un programa de innovación abierta. Los líderes gestionaron el tema al interior de cada empresa, generaron equipos y en áreas muy distintas, debido a la diversidad productiva de las firmas del grupo.
“Si uno logra transmitir conceptos que sí son capturados en forma esencial en cada una de las empresas y permite apoyar fuertemente su estrategia de crecimiento, creo que el objetivo está cumplido”, señala Concha.
Como parte del programa surgieron cientos de ideas para proyectos innovadores, dentro de las empresas. Muchas de ellas, están en práctica y tienen que ver con mejoras continuas, operacionales, nuevos negocios, ahorro de costos y seguridad ambiental.
“El camino que estamos tomando para la motivación, es la motivación intrínseca, es la sensación que siente la persona de hacer las cosas bien, de ser reconocida, de sentir que su trabajo vale y que está haciendo algo importante y que es valorado. Generar estas sensaciones permite mantener en el tiempo la innovación y generar en forma permanente el cambio cultural”, comenta Joaquín Rojas, ingeniero de Estudios de Hendaya.
Fuente: http://www.df.cl/grupo-claro-desarrolla-modelo-de-gestion-de-innovacion-inspirado-en-cambio-cultural/prontus_df/2012-01-20/224317.html
LA ESTRATEGIA SE ESTÁ IMPLEMENTANDO EN SEIS EMPRESAS DEL GRUPO
Durante 2010 y 2011, el Grupo Claro desarrolló un Modelo de Gestión de Innovación para sus empresas Cristalchile, CMF Envases, Elecmetal, Fundición Talleres, Mega y Viña Santa Rita, gracias al apoyo de InnovaChile de Corfo a través del concurso “Promoción de Gestión de la Innovación”, siguiendo un interés que anteriormente había expresado en otras iniciativas.
La implementación de este programa contó con el apoyo de Innovum, centro de innovación en capital humano de Fundación Chile, entidad que actuó en calidad de experta, ejecutando las actividades de capacitación y apoyando la planificación. Innovum, a través de la alianza que posee con el Centro de Investigación en Gestión de la Innovación (Centrim) de la británica Universidad de Brighton enmarcó el proyecto, que se enfocó en el desarrollo de actitudes y habilidades para facilitar la instalación de la gestión de las compañías del grupo.
El proyecto tuvo varias etapas, desde el diagnóstico, charlas de expertos internacionales, reuniones con gerentes y equipos, hasta capacitación, talleres y entrenamiento de unas 450 personas. En el centro del desafío estuvo el fomento del cambio cultural y encantar a la gente en torno al valor que tiene la innovación dentro del grupo.
“Si tú no cambias la cultura, los hábitos, la costumbre, olvídate de tener una empresa innovadora. Eso no va a ocurrir. El cambio cultural implica que dentro de mi ADN está mi gen innovador y éste, tiene que estar en todo lo que hago, en mi desarrollo personal e identificación con la empresa en la cual trabajo”, afirma Matías Concha, subgerente de Desarrollo de Hendaya (Grupo Claro).
“El Grupo Claro tiene una razón de ser, emprendedora e innovadora desde un comienzo. Si bien ahora se ha hecho un mayor hincapié en la innovación, en el fondo se está yendo al origen de lo que ha sido un valor fundamental en el desarrollo del grupo en el tiempo”, agrega.
Encantar al equipo
Christian Mengers, jefe de Proyectos de Hendaya, dice que el desafío más importante, además de haber generado una mayor capacidad en la gente, era también encantar a los equipos, que cada una de las personas que trabajan en el grupo, entendiera la importancia de innovar.
“Las empresas desaparecen si es que no cambian en el tiempo. El camino para el largo plazo es innovar, hacer cosas distintas. Una de las lecciones más grandes, además, fue comprometer a las cabezas de la compañía. Nos dimos cuenta que podíamos tener muy buenos actores dentro de los equipos de emprendimiento, pero si no teníamos al gerente general alineado, el tema jamás iba a surgir”, dice Mengers.
En cada una de las empresas se establecieron líderes, es decir, las personas que más sabían de innovación, que habían participado activamente en los talleres y que, previamente, habían sido parte de un programa de innovación abierta. Los líderes gestionaron el tema al interior de cada empresa, generaron equipos y en áreas muy distintas, debido a la diversidad productiva de las firmas del grupo.
“Si uno logra transmitir conceptos que sí son capturados en forma esencial en cada una de las empresas y permite apoyar fuertemente su estrategia de crecimiento, creo que el objetivo está cumplido”, señala Concha.
Como parte del programa surgieron cientos de ideas para proyectos innovadores, dentro de las empresas. Muchas de ellas, están en práctica y tienen que ver con mejoras continuas, operacionales, nuevos negocios, ahorro de costos y seguridad ambiental.
“El camino que estamos tomando para la motivación, es la motivación intrínseca, es la sensación que siente la persona de hacer las cosas bien, de ser reconocida, de sentir que su trabajo vale y que está haciendo algo importante y que es valorado. Generar estas sensaciones permite mantener en el tiempo la innovación y generar en forma permanente el cambio cultural”, comenta Joaquín Rojas, ingeniero de Estudios de Hendaya.
Fuente: http://www.df.cl/grupo-claro-desarrolla-modelo-de-gestion-de-innovacion-inspirado-en-cambio-cultural/prontus_df/2012-01-20/224317.html
viernes, 30 de diciembre de 2011
DOS USOS INNOVADORES Y RENTABLES DE LOS CÓDIGOS QR
Desde la aparición de los smartphones es cierto que loscódigos QR (códigos de respuesta rápida) se están popularizando en muchos sectores tan dispares como los videojuegos, la arqueología o la educación. Más allá de estos usos, hay mentes creativas que han visto en este sistema una manera innovadora de hacer negocio. Este es el caso de un tatuador de Phoenix (EE.UU) que ofrece la posibilidad de tatuarse cualquier dato cifrado bajo este sistema o el de una línea de ropa con los más inesperados mensajes escondidos con un código QR.
“No es más que otra manera de sacar provecho a estos códigos de barras que puede leer con una aplicación desde tu smartphone”, afirma Levi Smith, el artista norteamericano que ya ha tatuado los códigos que generó su ordenador en el cuerpo a tres personas a un precio de 80 dólares cada uno. Entre las otras funcionalidades que el artista ve a esta práctica es el de incluir información personal como el nombre u otras cosas más importantes como el historial médico, algo que se podría resultar francamente útil en emergencias sanitarias.
“Lo puedes tener vinculado a una web o una imagen como algún texto simple. También existen QR dinámicos que se pueden actualizar online y en los que puedes presentar la información de contacto y leerla posteriormente con un smartphone”, comentó Smith. Algunos de sus conocidos ya le han señalado que podría ser una forma para comprar cosas en distintos lugares, una idea que el de Phoenix no ve nada complicada: “Esto se puede utilizar con un iPhone o un Android. Usando la aplicación como un lector, esto es básicamente un código de barras. Exploras el cuadro y tienes la información al instante.
Confiesa tus secretos con un código QR
Hay quien ya ha ideado toda una línea de ropa que incluye desde camisetas, sudaderas, gorras y bolsos con mensajes cifrados con QR. Instala una aplicación en tu Android o tu Iphone y podrás descubrir estos mensajes cifrados.
Algunos de ellos simplemente esconden una frase o una imagen graciosa para arrancar una sonrisa, pero lo que hay detrás de otros códigos QR son palabras mayores. Una camiseta para no acabar la noche solo que esconde una invitación a un desayuno, una sudadera para declarar tu amor o una taza para anunciarle a tu marido que vuelves a estar embarazada.
Sin embargo, y como la vida no es de color de rosa, también ofrecen una extensa gama de productos entre los que se incluyen tazas para recibir una disculpa, mandar a la gente a paseo con una grosería o incluso descubrir una infidelidad echando mano de tu smartphone.
También se ofrece la posibilidad de personalizarlo, opción que algunos han aprovechado para incluir un código QR con su número de teléfono o su cuenta de Twitter para ganar algún follower.
La única pega de este creativo uso de los códigos QR es que considerando la vida útil de estos, habría que plantearse añadir más información en esta especie de placa de identificación. Siempre es importante tener en cuenta la duración de estos códigos ya estén en un anuncio, en un videojuego, sobre la cubierta de un libro o sobre la piel humana.
Fuente: http://linkd.in/txdJhK
“No es más que otra manera de sacar provecho a estos códigos de barras que puede leer con una aplicación desde tu smartphone”, afirma Levi Smith, el artista norteamericano que ya ha tatuado los códigos que generó su ordenador en el cuerpo a tres personas a un precio de 80 dólares cada uno. Entre las otras funcionalidades que el artista ve a esta práctica es el de incluir información personal como el nombre u otras cosas más importantes como el historial médico, algo que se podría resultar francamente útil en emergencias sanitarias.
“Lo puedes tener vinculado a una web o una imagen como algún texto simple. También existen QR dinámicos que se pueden actualizar online y en los que puedes presentar la información de contacto y leerla posteriormente con un smartphone”, comentó Smith. Algunos de sus conocidos ya le han señalado que podría ser una forma para comprar cosas en distintos lugares, una idea que el de Phoenix no ve nada complicada: “Esto se puede utilizar con un iPhone o un Android. Usando la aplicación como un lector, esto es básicamente un código de barras. Exploras el cuadro y tienes la información al instante.
Confiesa tus secretos con un código QR
Hay quien ya ha ideado toda una línea de ropa que incluye desde camisetas, sudaderas, gorras y bolsos con mensajes cifrados con QR. Instala una aplicación en tu Android o tu Iphone y podrás descubrir estos mensajes cifrados.
Algunos de ellos simplemente esconden una frase o una imagen graciosa para arrancar una sonrisa, pero lo que hay detrás de otros códigos QR son palabras mayores. Una camiseta para no acabar la noche solo que esconde una invitación a un desayuno, una sudadera para declarar tu amor o una taza para anunciarle a tu marido que vuelves a estar embarazada.
Sin embargo, y como la vida no es de color de rosa, también ofrecen una extensa gama de productos entre los que se incluyen tazas para recibir una disculpa, mandar a la gente a paseo con una grosería o incluso descubrir una infidelidad echando mano de tu smartphone.
También se ofrece la posibilidad de personalizarlo, opción que algunos han aprovechado para incluir un código QR con su número de teléfono o su cuenta de Twitter para ganar algún follower.
La única pega de este creativo uso de los códigos QR es que considerando la vida útil de estos, habría que plantearse añadir más información en esta especie de placa de identificación. Siempre es importante tener en cuenta la duración de estos códigos ya estén en un anuncio, en un videojuego, sobre la cubierta de un libro o sobre la piel humana.
Fuente: http://linkd.in/txdJhK
martes, 6 de diciembre de 2011
CONVOCATORIA 2012 (PEII) HASTA EL 22 DE DICIEMBRE
(Caracas, 30/11/2011).- El Ministerio del Poder Popular para Ciencia y Tecnología, a través del Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (Oncti), cumpliendo con las políticas emanadas por el Gobierno Revolucionario en la búsqueda de la soberanía e independencia científico tecnológica abrió el pasado 18 de noviembre la Convocatoria 2012 del Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII) hasta el próximo 22 de diciembre de 2011.
Quienes deseen participar en el Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII) deberán inscribirse en el Registro Nacional de Innovación e Investigación (RNII), disponible en el portal web www.oncti.gob.ve. en http://bit.ly/sZXXsh
Luego de registrados los(as) aspirantes podrán consignar la totalidad de sus recaudos en formato digital y físico hasta el 22 de diciembre en las Unidades Territoriales del MCT de cada uno de los estados y en las oficinas del Oncti en el caso de Vargas y Distrito Capital.
Para aquellas personas que desarrollan actividades tecnológicas o innovativas, el módulo de innovación en el Registro Nacional de Investigación e Innovación será abierto en los próximos días.
En su primera convocatoria el Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII) contó con ocho mil ochocientos tres (8.803) aspirantes y un total de siete mil setecientos veintitres (7.723) acreditados de todo el país, en las áreas de Biología y Salud, Humanidades, Artes y Educación, Ciencias Agrias, Tecnología de los Alimentos y Ambiente, Ingeniería, Arquitectura y Urbanismo, Física, Química y Matemática, Energía y Petróleo, Ciencias de la Tierra, Ciencias Económicas y Sociales y Tecnología e Innovación.
El Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII) fomenta y estimula la innovación y la investigación básica y aplicada, vinculada con las necesidades socio-productivas y a la generación de conocimientos útiles al país.
El programa se lleva a cabo mediante la instrumentación de un sistema de acreditación y la posibilidad de financiamiento de proyectos, contemplando incentivos que conocen y valoran los resultados de las investigaciones y desarrollos tecnológicos, llevados a cabo por investigadores e investigadoras, innovadores e innovadoras.
Para mayor información acerca del Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII), los interesados podrán consultar el reglamento y los criterios de evaluación disponibles en la página Web del Oncti.
Prensa Oncti
miércoles, 8 de junio de 2011
EMPRESA DE INNOVACIÓN AMPLIA SOCIAL (WIDE SOCIAL INNOVATION)
Encontré un interesante artículo referente a la evolución de la innovación, desde que se registra en la historia el efecto de la inventiva humana. Este artículo promueve, a mi gusto un ejercicio de análisis de patrones que me es interesante.
El Artículo del blog, The Complete Innovator, titulado The Next Evolution of Open Innovation, What´s Next?, de su autor Boris Pluskowski, propone la evalución de la innovación de la siguiente manera:
1. Inventor solitario: trabajó en solitario para construir una ventaja que nadie podía copiar. El inventor, Investigador, genio.
2. Investigación y Desarrollo (I+D): no tuvo mucho tiempo que el inventor solitario o el genio para darse cuenta que podría poner a varios genios o personas brillantes en un mismo espacio para multiplicar el efecto, dando paso a los laboratorios de I+D, para tomar ventaja de esta organización.
3. Aparece el Buzón de Sugerencias: ya supimos que el laboratorio de I+D funciona bien, pero por qué no preguntar si alguien más de la empresa tiene alguna información útil para nuestras innovaciones.
4. Gerencia de innovación: La tecnología dio la oportunidad , más que nuca, de hacer más amplia la gama de empleados que participan en la innovación, permitió llegar a los silos de negocios y límites geográficos para tomar ideas en cualquier lugar que se encontrarán.
5. Gestión de innovación: Se descubrió que las ideas, sin ejecución no generaban ninguna ventaja, por lo tanto no tenían valor. Comenzamos a concentrarnos de punta a punta en todo el proceso. Llevando las ideas a una tubería formal para su ejecución, creando un motor de crear valor, la Fábrica de Innovación.
6. Innovación colaborativa: Permitió que las personas participaran en aportación de valor mediante la innovación, incluso sin tener ideas propias. Con el uso de tecnologías de vanguardia social que permitió a las personas trabajar juntos para construir ideas en conjunto, proponiendo nuevos niveles de creación de valor.
7. Innovación abierta: en mi opinión, este concepto abrió los ojos a las corporaciones. Propone que la no necesariamente, y muy probablemente, la mejor de las ideas no esté dentro de las paredes del corporativo. Abastecer ideas desde cualquier parte, fuera de la organización.
8. Solución colaborativa de problemas: cuando entendimos, durante la reevaluación del proceso de innovación, que lo central de nuestro que hacer estaba en un proceso robusto de solución de problemas de negocios, entonces allí hicimos el foco.
9. Empresa de Innovación
Amplia
Social : solucionar problemas, en su aplicabilidad, por qué no hacerlo de manera amplia, que pueda llevarse a toda la corporación, construyendo un cambio cultural, impulsando activamente el cambio continuo y masivo en todo momento del negocio.
Coincido con Boris, que quizás estamos al borde del cambio, la apertura en donde el negocio está en todo, abrazando la revolución social amplia. La innovación presente en todos los aspectos de la empresa, centrada en los social. Con un modelo de compromiso definitivo con los clientes como conspiradores o cotitulares en los negocios que ayudan a crear.
Fuente: http://completeinnovator.com/2011/04/20/the-next-evolution-of-open-innovation-whats-next/
miércoles, 16 de marzo de 2011
Pepsi desarrolla el primer envase 100% reciclable
Sandro Pozzi, New York, comenta en el País.com sobre la nueva innovación de PepsiCo en materia de envases reciclajes.
El gigante alimentario dice haber desarrollado un contenedor enteramente con materiales vegetales.- Empezará a producirse en 2012, con carácter piloto.
La primera botella totalmente reciclable. Así es como acaba de presentar el gigante alimentario PepsiCo el nuevo envase plástico que utilizará para sus bebidas, hecho enteramente con materiales vegetales y con el que espera reducir de forma significativa el impacto medioambiental de su gigantesca cadena de producción y ser un ejemplo para la industria embotelladora.
PepsiCo dice haber dado con una estructura molecular idéntica a la que se utiliza para producir envases del polímero plástico PET (polietilen teraftalato) a partir de derivados de petróleo. El resultado, dicen, es "una botella que se presenta, se siente y protege el producto como los contenedores existentes en PEC". La nueva botella empezará a producirse en 2012, con carácter piloto.
Si tras la fase de pruebas los resultados son positivos, PepsiCo tiene la intención de comercializar el nuevo envase "a plena escala". De momento, se están utilizando materiales biológicos como hierba, corteza de pino y hoja de maíz. En el futuro se usará también la piel de las patatas y de las naranjas, así como otros desechos agrícolas de su negocio alimentario.
"PepsiCo, como una de las mayores compañías en el negocio de la alimentación y de las bebidas, está en una posición única para utilizar sus recursos en la producción de una botella respetuosa con el medio ambiente", señala su consejera delegada, Indra Noovi, la ejecutiva más reputada en el mundo corporativo estadounidense. Y así reduce su dependencia en materiales a base de petróleo.
La guerra de las botellas está lanzada. Conrad Mackerron, director del programa As You Sow -que promueve la responsabilidad social y ambiental en las empresas, valora que PepsiCo vaya a utilizar los desechos agrícolas de su cadena de producción para producir los nuevos envases. Es la última innovación de la compañía en el marco del anuncio que hizo hace un año para hacer un uso más eficiente del agua y de la energía.
PepsiCo afirma que la tecnología utilizada para el desarrollo de esta botella vegetal es mejor que la de su competidor CocaCola, que usa el 30% de materiales biológicos. Recientemente anunció que su objetivo es alcanzar el 100%, pero admitió que llevará varios años conseguir que se produzca y se comercialice de una manera viable. Otros en el sector de la alimentación toman nota.
Desde hace años, en EE UU hay una intensa campaña por reducir el consumo de bebidas en botellas de plástico. Se calcula que solo en el caso del agua embotellada se producen 1,5 millones de toneladas de plástico al año. Y de acuerdo con Food and Water Watch, se necesita el equivalente a 175 millones de litros de petróleo para producirlas. El 80% de los envases no se reciclan.
lunes, 31 de enero de 2011
NUEVO PROYECTO DE DESARROLLO DE LA RED NACIONAL DE EMPRENDIMIENTO TECNOLOÓGICO
ADIOS, LOCTI: en la tónica del artículo publicado en el Universal del mismo nombre en fecha 29 de enero. (Referente a la Reforma de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación promulgada en diciembre 16 de 2010)
En Venezuela es tan clara, como común la preocupación de grupos de investigación y desarrollo tecnológico, así como los sujetos obligados por la Ley a realizar los aportes de Ciencia, Tecnología e Innovación, por la reforma de este mecanismo de incentivo a la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación que deja fuera de posibles financiamiento a ciertas actividades científicas, tecnológicas y de innovación de alto impacto y necesarias para el país.
Existe la preocupación de que esta reforma haya dejado prácticamente sin uso todo un componente clave de desarrollo de nuevas tecnologías en el país, conformado por Empresas, Tecnólogos y Académicos que no cuentan con la posibilidad de acceder a los 3 billones de dólares anuales destinados a este tipo de actividades, cifra equivalente a los VEF 15.000 millones que se esperan recaudar en 2011 producto de la conversión de la política de incentivo de las inversiones tecnológicas enmarcada en la LOCTI de 2005, al impuesto de pago anual definido en la Reforma de la LOCTI de 2010.
El ente regular de la ciencia, tecnología e innovación ha decidido que los fondos se destinarán a proyectos relacionado con Vivienda y Hábitat; Dinámicas, tendencias y desafíos en el desarrollo urbano; Impacto climático; y Eficiencia energética. Esta definición que esperamos sea de carácter permanente pero no único.
Esta primera definición de Proyectos Estratégicos, está claramente enmarcada en los sucesos de negativo impacto social acaecidos en los años 2009 y 2010 en Venezuela, los cuales son consecuencia de décadas de abandono respecto a la gestión pública de sus soluciones.
El temor es que la priorización establecida deja fuera componente de desarrollo enmarcado en los sectores de salud, tales como métodos de diagnóstico, investigaciones de medicina aplicada, para el desarrollo nacional de medicamentos y tratamientos, por ejemplo. En otros sectores no se entiende porque el petróleo no es una de las prioridades, o también así la agricultura y la ganadería, entre otros tantos claves para el país.
Ahora tenemos grupos de investigación cuyos proyectos no están contenidos en las Líneas de Proyectos Estratégicos que ha definido Ministerio de Ciencia y Tecnología quede deberán buscar sus espacios de desarrollo fuera del contexto de los fondos públicos, así como de los fondo de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. Mientras que en el otro lado quedan las empresas sin incentivos de mejorar sus activos tecnológicos.
Este escenario propone un espacio para el desarrollo de Nuevos Emprendimientos en Base Tecnológica, orientados al desarrollo de proyectos que busquen resolver problemas de la empresa e industria nacional, que necesitan atención o simplemente sustitución para mejorar las condiciones de la sociedad y los mercados.
Por esta razón hemos comenzado la peregrinación para conformar una Red Nacional de Emprendimiento Tecnológico, cuyo primer paso es realizar un catastro voluntario de grupos de investigadores, tecnólogos y emprendedores.
Este catastro estará disponible vía internet para entregar información general de los conocimientos existentes en el país de manera gratuita y con la intención de desatar relaciones de tipo institucional, comerciales y técnicas para el desarrollo de proyectos de emprendimiento en base tecnológica.
Actualmente, estamos a la búsqueda de asociados para comenzar la realización de este catastro. La primera fase del proyecto tienen como objetivo tener un blog listo para incluir la información de los interesados, realizar en conjunto con los asociados presentaciones en las distintas facultades de las universidades del país.
A las personas o grupos que deseen asociarse a esta iniciativa les pedimos que se comunique con: REDEMPRENBT@GMAIL.COM
En Venezuela es tan clara, como común la preocupación de grupos de investigación y desarrollo tecnológico, así como los sujetos obligados por la Ley a realizar los aportes de Ciencia, Tecnología e Innovación, por la reforma de este mecanismo de incentivo a la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación que deja fuera de posibles financiamiento a ciertas actividades científicas, tecnológicas y de innovación de alto impacto y necesarias para el país.
Existe la preocupación de que esta reforma haya dejado prácticamente sin uso todo un componente clave de desarrollo de nuevas tecnologías en el país, conformado por Empresas, Tecnólogos y Académicos que no cuentan con la posibilidad de acceder a los 3 billones de dólares anuales destinados a este tipo de actividades, cifra equivalente a los VEF 15.000 millones que se esperan recaudar en 2011 producto de la conversión de la política de incentivo de las inversiones tecnológicas enmarcada en la LOCTI de 2005, al impuesto de pago anual definido en la Reforma de la LOCTI de 2010.
El ente regular de la ciencia, tecnología e innovación ha decidido que los fondos se destinarán a proyectos relacionado con Vivienda y Hábitat; Dinámicas, tendencias y desafíos en el desarrollo urbano; Impacto climático; y Eficiencia energética. Esta definición que esperamos sea de carácter permanente pero no único.
Esta primera definición de Proyectos Estratégicos, está claramente enmarcada en los sucesos de negativo impacto social acaecidos en los años 2009 y 2010 en Venezuela, los cuales son consecuencia de décadas de abandono respecto a la gestión pública de sus soluciones.
El temor es que la priorización establecida deja fuera componente de desarrollo enmarcado en los sectores de salud, tales como métodos de diagnóstico, investigaciones de medicina aplicada, para el desarrollo nacional de medicamentos y tratamientos, por ejemplo. En otros sectores no se entiende porque el petróleo no es una de las prioridades, o también así la agricultura y la ganadería, entre otros tantos claves para el país.
Ahora tenemos grupos de investigación cuyos proyectos no están contenidos en las Líneas de Proyectos Estratégicos que ha definido Ministerio de Ciencia y Tecnología quede deberán buscar sus espacios de desarrollo fuera del contexto de los fondos públicos, así como de los fondo de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. Mientras que en el otro lado quedan las empresas sin incentivos de mejorar sus activos tecnológicos.
Este escenario propone un espacio para el desarrollo de Nuevos Emprendimientos en Base Tecnológica, orientados al desarrollo de proyectos que busquen resolver problemas de la empresa e industria nacional, que necesitan atención o simplemente sustitución para mejorar las condiciones de la sociedad y los mercados.
Por esta razón hemos comenzado la peregrinación para conformar una Red Nacional de Emprendimiento Tecnológico, cuyo primer paso es realizar un catastro voluntario de grupos de investigadores, tecnólogos y emprendedores.
Este catastro estará disponible vía internet para entregar información general de los conocimientos existentes en el país de manera gratuita y con la intención de desatar relaciones de tipo institucional, comerciales y técnicas para el desarrollo de proyectos de emprendimiento en base tecnológica.
Actualmente, estamos a la búsqueda de asociados para comenzar la realización de este catastro. La primera fase del proyecto tienen como objetivo tener un blog listo para incluir la información de los interesados, realizar en conjunto con los asociados presentaciones en las distintas facultades de las universidades del país.
A las personas o grupos que deseen asociarse a esta iniciativa les pedimos que se comunique con: REDEMPRENBT@GMAIL.COM
sábado, 30 de octubre de 2010
GARY HAMEL, SIEMPRE MARCANDO EL RUMBO
Desde la revista Mercado: Vale la pena revisitar un libro publicado hace tres años pero que que sigue vigente como pocos. Tal vez si hubiera sido objeto de un poco más de atención los últimos años no habrían sido tan negros.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.
Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño delequipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.
En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acciòn y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.
Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos días”. Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.
Fuente: http://mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=365471
MIE 02 JUN 2010 | 13:00
Si las empresas innovan ahora creando nuevos productos o nuevos modelos de negocios, pregunta, ¿por qué no hacen lo mismo con la forma en que manejan las organizaciones? ¿No sería tal vez un método más moderno de gerenciar la carta ganadora para mantener a las empresas norteamericanas por delante de sus competidores globales? Eso significaría pasar del antiguo modelo de comando y control a un estilo más entramado en red para la organización.
Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.
Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño delequipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.
En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acciòn y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.
Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos días”. Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.
Fuente: http://mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=365471
martes, 26 de octubre de 2010
Webstorming, un brainstorming 2.0
El brainstorming es un tradicional método de creatividad. Ahora, en su versión 2.0, se llama Webstorming. Un método de generación de ideas abierto 24/7 y sin fronteras geográficas... Por Lisandro Sosa
El brainstorming, o "lluvia de ideas", es uno de los métodos más conocidos para facilitar la creatividad. En estas sesiones, se busca recolectar la mayor cantidad posible de ideas para luego evaluarlas y elegir las mejores.
Si bien este método es muy efectivo, las organizaciones suelen encontrar algunas barreras para aplicarlo:
1) El tiempo para reuniones de este tipo es escaso
2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión
3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.
4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.
5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como "creativas" en la organización.
El webstorming es un método para que TODOS los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las ideas del resto a través de herramientas de la web 2.0.
El funcionamiento es similar al de las redes sociales. Cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un "Me gusta" de Facebook. La herramienta también permite comentar las ideas de los otros y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter.
Con el webstorming, los empleados pueden expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar. Lo único que se necesita es un acceso a Internet, y una computadora o teléfono móvil.
Y, además, puede hacerse a un costo muy bajo, y accesible para empresas de cualquier tamaño.
Estructura de un programa de innovación participativa
El webstorming no es sólo una herramienta tecnológica. Para que sea efectivo, requiere también cierta estructura que se establece por medios de programas de innovación participativa, que constan de 3 fases:
Fase 1 – Inicio del Programa
En la primera fase, se definen los objetivos generales de la campaña y se forma un Comité del Programa que definirá los incentivos para los participantes, la duración de la iniciativa y decidirá qué ideas se transformarán en proyectos.
Es conveniente que el Comité esté integrado, además de por gerentes de distintas áreas, por un miembro de la alta dirección, para demostrar el interés que la compañía asigna al programa.
Un aspecto clave para el éxito de la iniciativa es alentar a los usuarios a participar activamente. Por eso, debe definirse una estrategia de comunicación para difundir el Programa y fomentar la participación.
Finalmente, se implementa la solución de software para la recolección de ideas, adaptado a las necesidades particulares de la organización.
Fase 2 – Desarrollo del Programa y Recolección de Ideas
Una vez lanzado el Programa, los empleados expresarán sus ideas y comentarán las de sus colegas. Habrá un proceso de brainstorming virtual permanente, en un entorno de colaboración.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo del programa, evaluando la respuesta de los participantes y motivándolos a seguir contribuyendo. Semanalmente, se presenta un informe al Comité, que contiene las ideas generadas y las estadísticas de participación de los usuarios.
Fase 3 – Cierre del Programa y definiciones finales
En la fecha definida para el cierre del programa, se detiene la recepción de ideas, votos y comentarios en el software. Es hora de cosechar los frutos. El Comité evalúa las ideas, selecciona las más votadas y decide cuáles se convertirán en proyectos de innovación.
Resumen gráfico del programa de innovación participativa
En definitiva, las herramientas tecnológicas de la web 2.0 ofrecen una revolución en la forma de generar ideas para nuevos proyectos de innovación. Un brainstorming online, abierto las 24 horas sin fronteras geográficas.
Lisandro Sosa
Lic. en Administracion de Empresas. Titular de SQLConsultora. info@sqlconsultora.com.ar
Si bien este método es muy efectivo, las organizaciones suelen encontrar algunas barreras para aplicarlo:
1) El tiempo para reuniones de este tipo es escaso
2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión
3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.
4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.
5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como "creativas" en la organización.
El webstorming es un método para que TODOS los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las ideas del resto a través de herramientas de la web 2.0.
El funcionamiento es similar al de las redes sociales. Cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un "Me gusta" de Facebook. La herramienta también permite comentar las ideas de los otros y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter.
Con el webstorming, los empleados pueden expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar. Lo único que se necesita es un acceso a Internet, y una computadora o teléfono móvil.
Y, además, puede hacerse a un costo muy bajo, y accesible para empresas de cualquier tamaño.
Estructura de un programa de innovación participativa
El webstorming no es sólo una herramienta tecnológica. Para que sea efectivo, requiere también cierta estructura que se establece por medios de programas de innovación participativa, que constan de 3 fases:
Fase 1 – Inicio del Programa
En la primera fase, se definen los objetivos generales de la campaña y se forma un Comité del Programa que definirá los incentivos para los participantes, la duración de la iniciativa y decidirá qué ideas se transformarán en proyectos.
Es conveniente que el Comité esté integrado, además de por gerentes de distintas áreas, por un miembro de la alta dirección, para demostrar el interés que la compañía asigna al programa.
Un aspecto clave para el éxito de la iniciativa es alentar a los usuarios a participar activamente. Por eso, debe definirse una estrategia de comunicación para difundir el Programa y fomentar la participación.
Finalmente, se implementa la solución de software para la recolección de ideas, adaptado a las necesidades particulares de la organización.
Fase 2 – Desarrollo del Programa y Recolección de Ideas
Una vez lanzado el Programa, los empleados expresarán sus ideas y comentarán las de sus colegas. Habrá un proceso de brainstorming virtual permanente, en un entorno de colaboración.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo del programa, evaluando la respuesta de los participantes y motivándolos a seguir contribuyendo. Semanalmente, se presenta un informe al Comité, que contiene las ideas generadas y las estadísticas de participación de los usuarios.
Fase 3 – Cierre del Programa y definiciones finales
En la fecha definida para el cierre del programa, se detiene la recepción de ideas, votos y comentarios en el software. Es hora de cosechar los frutos. El Comité evalúa las ideas, selecciona las más votadas y decide cuáles se convertirán en proyectos de innovación.
Resumen gráfico del programa de innovación participativa
En definitiva, las herramientas tecnológicas de la web 2.0 ofrecen una revolución en la forma de generar ideas para nuevos proyectos de innovación. Un brainstorming online, abierto las 24 horas sin fronteras geográficas.
Lisandro Sosa
Lic. en Administracion de Empresas. Titular de SQLConsultora. info@sqlconsultora.com.ar
lunes, 25 de octubre de 2010
INNOVADORES TV EPISODIO 2
Innovators TV, dónde te ayudamos a que tu empresa en crecimiento sea exitosa sin alterar el presupuesto disponible.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=q1LlHy2T4iM
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=q1LlHy2T4iM
DE DONDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS
One of our most innovative, popular thinkers takes on-in exhilarating style-one of our key questions: Where do good ideas come from?
With Where Good Ideas Come From, Steven Johnson pairs the insight of his bestselling Everything Bad Is Good for You and the dazzling erudition of The Ghost Map and The Invention of Air to address an urgent and universal question: What sparks the flash of brilliance? How does groundbreaking innovation happen? Answering in his infectious, culturally omnivorous style, using his fluency in fields from neurobiology to popular culture, Johnson provides the complete, exciting, and encouraging story of how we generate the ideas that push our careers, our lives, our society, and our culture forward.
Beginning with Charles Darwin's first encounter with the teeming ecosystem of the coral reef and drawing connections to the intellectual hyperproductivity of modern megacities and to the instant success of YouTube, Johnson shows us that the question we need to ask is, What kind of environment fosters the development of good ideas? His answers are never less than revelatory, convincing, and inspiring as Johnson identifies the seven key principles to the genesis of such ideas, and traces them across time and disciplines.
Most exhilarating is Johnson's conclusion that with today's tools and environment, radical innovation is extraordinarily accessible to those who know how to cultivate it. Where Good Ideas Come From is essential reading for anyone who wants to know how to come up with tomorrow's great ideas.
With Where Good Ideas Come From, Steven Johnson pairs the insight of his bestselling Everything Bad Is Good for You and the dazzling erudition of The Ghost Map and The Invention of Air to address an urgent and universal question: What sparks the flash of brilliance? How does groundbreaking innovation happen? Answering in his infectious, culturally omnivorous style, using his fluency in fields from neurobiology to popular culture, Johnson provides the complete, exciting, and encouraging story of how we generate the ideas that push our careers, our lives, our society, and our culture forward.
Beginning with Charles Darwin's first encounter with the teeming ecosystem of the coral reef and drawing connections to the intellectual hyperproductivity of modern megacities and to the instant success of YouTube, Johnson shows us that the question we need to ask is, What kind of environment fosters the development of good ideas? His answers are never less than revelatory, convincing, and inspiring as Johnson identifies the seven key principles to the genesis of such ideas, and traces them across time and disciplines.
Most exhilarating is Johnson's conclusion that with today's tools and environment, radical innovation is extraordinarily accessible to those who know how to cultivate it. Where Good Ideas Come From is essential reading for anyone who wants to know how to come up with tomorrow's great ideas.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=player_embedded
miércoles, 20 de octubre de 2010
3 TRAMPAS DE LOS INDICADORS DE INNOVACIÓN
Desde Soy emprendedor.org, interesante aproximación a las trampas que hay que superar al definir un sistema de indicadores de Innovación.
Las 3 trampas son:
Fuente: http://soyemprendedor.org/?p=1722
Las 3 trampas son:
- Trampa 1: Sistemas de Indicadores demasiado cortos: No abandonar los indicadores de resultados que esperamos para potenciales mercados. Demasiado Corto está relacionado a mercado actual.
- Tampa 2: Promover el comportamiento de apoyo: revisar que no se construyan incentivos que giren entotno a los prometedores resultados de un proyecto de innovación, necesitamos resultados de alto impacto y no resultados incrementales y hasta marginales.
- Trampa 3: Centrarse en los Inputs de la Innovación y no en los Outputs: La innovación tienen como objetivo crear crecimiento sustentable.
Fuente: http://soyemprendedor.org/?p=1722
jueves, 14 de octubre de 2010
BMW INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIAL
Madrid (España), 14 jun (EFE).- BMW estudia un innovador sistema de carrocerías sin ranuras, dentro del programa BMW GINA Light Visionmodel, informó la filial española del fabricante automovilístico alemán.
Este programa, desarrollado por el grupo de diseño de BMW, ofrece los máximos márgenes de libertad a los diseñadores, con nuevos sistemas creativos. El GINA Light Visionmodel tiene una superficie exterior casi exenta de ranuras, gracias a la utilización de un material textil flexible, tensado sobre una estructura también flexible. Los mandos de las funciones únicamente están a disposición del conductor cuando éste realmente los necesita. El sistema desarrollado por BMW se diferencia completamente de un concept-car convencional, que incluye la mayor cantidad posible de elementos que podrían utilizarse posteriormente en un coche fabricado en serie.
IMÁGENES CORTESÍA BMW.
Este programa, desarrollado por el grupo de diseño de BMW, ofrece los máximos márgenes de libertad a los diseñadores, con nuevos sistemas creativos. El GINA Light Visionmodel tiene una superficie exterior casi exenta de ranuras, gracias a la utilización de un material textil flexible, tensado sobre una estructura también flexible. Los mandos de las funciones únicamente están a disposición del conductor cuando éste realmente los necesita. El sistema desarrollado por BMW se diferencia completamente de un concept-car convencional, que incluye la mayor cantidad posible de elementos que podrían utilizarse posteriormente en un coche fabricado en serie.
IMÁGENES CORTESÍA BMW.
PIENSA MÁS RÁPIDO QUE TUS COMPETIDORES
La escuela de investigación económica y de negocios Harvard Business Review presentó recientemente en El Salvador la conferencia Piense más rápido que sus competidores, con el experto en estrategia e innovación Kaihan Krippendorff, ex-consultor de McKinsey.
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=5Wef9ZvT794&feature=related
miércoles, 13 de octubre de 2010
"#DesmitificaLaInnovación", Entrega 6: INNOVACIÓN = REFRESCA LAS IDEAS VIEJAS, REENFOCA.
Este video contiene un micro publicitario ganador de 8 premios internacionales:
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=jm8ZnEX3RQE&feature=related
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=jm8ZnEX3RQE&feature=related
martes, 12 de octubre de 2010
9 ROLES EN LA INNOVACIÓN
Desde Blogging Innovation.com, Braden Kelley, nos habla de lso 9 roles en la innovación:
- El Revolucionario: es quién está siempre dispuesto a cambiar las cosas, para cuestionar y compartir su opinión. Tienden a tener muchas grandes ideas y no son tímidos para compartirlas, es posible que aporten entre el 80 y 90% de las ideas en escenarios abiertos.
- El Recluta: tiene muchas buenas ideas, pero no es bueno para compartirlas, ya sea porque no conocen a nadie que esté buscando buenas ideas, o porque no saben presentar bien sus ideas, o por que prefieren mantenerse concentrados en la ejecución, o las 3 al mismo tiempo.
- EL Conector: es quién escucha al recluta diciendo algo interesante y lo pone en contacto con el revolucionario. También escuchar al artista y sabe donde encontrar al solucionador de problemas que su idea necesita.
- El Artista: no siempre viene con buenas ideas, pero es muy bueno para mejorarlas.
- El Campeón del Cliente: quizás viva en la época de la organización, no solo está en contacto siempre con el cliente, sino que también entiende sus necesidades, está familiarizado con sus acciones y comportamiento, es quién está lo más cerca posible del cliente como para entrevistarlo acerca de una nueva idea incipiente.
- El Solucionador de Problemas: cada nueva beuna idea tiene al menos 1 o 2 obstáculos importantes que superar, antes que la idea esté lista para ser juzgada o antes que la magía sea realizada. Aquí es donde el solucionador de problemas aparece. Él ama pensar en soluciones para problemas y tiene el conocimiento profundo y la experiencia para hacerlo.
- El Juez: es realmente bueno en la determinación de lo que puede hacerse rentable y lo que puede tener éxito en el mercado.
- El Fabricante de Magia: son quienes de una idea pueden hacerla realidad. Estas son las personas que pueden imaginar cómo algo va a hacerse, y cómo alinear los recursos adecuados para que esto ocurra.
- El Avangelizador: es quién sabe como educar a la gente sobre la idea, ayudando a entenderlas. Son beunos para conseguir ayuda y apoyo interno para una idea, también ayuda en educar al cliente respecto al valor que tiene la idea.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)